🚪内容获取创新的商品化

内容获取驱动创新的历程最终以商品化告终。

以流媒体视频的核心传递技术为例。过去，要稳定地流式传输视频以及构建和维护OTT流式传输视频应用程序是很困难的。此外，很少有工程师在这方面有丰富的经验。这些挑战今天已经不存在了。这并不意味着所有的服务都在传输方面同样出色——当然不是。但是，将OTT视频投射到客厅屏幕上曾经是一个相当大的挑战。在2013年，使用最多的Netflix设备是Xbox 360和PlayStation 3。这不是因为这些设备特别适合流式传输视频，也不是因为它们价格合理或者普及度高。它们只是当时最具备能力和部署最多的设备。现在，家庭有数十个设备可以实现这一点，还有几个iPad（Netflix成为OTT并且Hulu首次亮相三年后推出），也可以用于流式传输。请注意，核心访问技术和能力的商品化并不意味着所有的市场参与者都会转向新的访问方式，因为这代表了内部准备和商业模式的关注——请看从Hulu诞生到好莱坞缓慢接受“流媒体战争”这12年的间隔时间。

另一种理解“内容获取时代”的方式是通过客户采用率来观察。在美国推出的第二个纯流媒体订阅服务Hulu，用了七年时间才达到1000万订阅者，而Netflix则用了八年时间才在一年内增加了1000万订阅者。增长受到了向客户解释流媒体的必要性、为什么他们应该注册、如何注册、如何访问等方面的工作的限制。但是，当Disney+在2019年推出时，它能够在不到24小时内增加1000万个客户，在随后的六个星期内增加了另外1000万个客户，并且其目录比Hulu和Netflix小得多。Disney+的成功有许多内部驱动因素，包括近一个世纪的品牌建设和对Pixar、漫威和卢卡斯影业的收购。但是，Disney+还受益于12年的消费者对流媒体的熟悉、iPad的广泛部署、智能电视和连接电视盒的出现以及容易复制曾经的增长策略，例如在机顶盒遥控器上放置广告或利用无线提供商以批发方式积累客户。

理解“内容获取”何时结束的方法是观察共识。在技术、商业模式、发布计划、经济、战略等方面形成共识后，它就不能再提供竞争优势。它们只是必要条件，是成功的要求，也是缺乏时的负担。换句话说，没有人会因为他们在Roku遥控器上（它上面至少有其他三个）或被Verizon分销（每个SVOD都有一个或三个合作伙伴）而在2023年超大规模扩展SVOD。

它花费了好长一段时间，好莱坞才同意流媒体是未来，意识到这个未来已经临近的时间更长，而要开始采取行动则比这更多的时间。请回想一下，Netflix早在2000年就开始了流媒体测试，并于十年后将其建立为一个独立的业务线，然而大多数老牌竞争对手在另一个十年之后才推出（并在很大一部分时间里继续向Netflix出售内容）。这种“论点套利”使Netflix成为了全球最大的流媒体公司。在“流媒体战争”爆发三年后，Netflix的订阅者数量仍比第二大服务（Disney+）多出36％（或59MM）。而平均每位订户每月的收入是三倍高（12美元对4美元）。

Netflix的先发优势并非毫无疑虑，尤其是它优势的程度。看看这张图。

多年来，我每季度都会更新这个图表。几乎每次更新后，至少有一位好莱坞高管会给我发电子邮件询问：

“这是真的吗？”（是的）； “这包括所有观众吗？”（是的）； “它捕捉到所有平台吗？”（是的）； “缺少什么？”（没有类别，尽管它肯定不是完美的）。

但最好的问题始终是“何时达到谷底？”这张图表的妙处在于答案完全可以预测——线基本上是笔直且没有中断。但多年来，大部分“传统电视生态系统”的人让自己相信，当18-34岁的观众下降15%（2013年第三季度）或20%（2014年第一季度）或25%（2014年第三季度）时，这一趋势不可能继续。在考虑“必看电视”之后，没有多少可失去的了。事实上，预测2019年很容易——你只需要看看2010年和2012年的数据。或者对于怀疑者来说，看看2010年和2015年，或者2010年和2017年。但无论何时，未来的模式是可以预测的，消费者的偏好最终是不可辩驳的，原始的因素也会因此出现。