# 关于流媒体业务和交付模式的统一 正如消费者行为和偏好最终成为无可辩驳的一样，最终可以区分“有趣”和“可行”的技术和商业模式。例如，Slingbox从未超越其技术爱好者的基础。收集来自远程网络中心的付费电视信号，然后将其传输到移动设备上，过程太笨重，浪费带宽，无法扩展。长期的合法性也是有争议的。 有一段时间，TV Everywhere被想象为付费电视的未来——Reed Hasting甚至将其视为Netflix的[第二大威胁](https://www.businessinsider.com/netflix-ceo-reed-hastings-responds-to-whitney-tilson-cover-your-short-position-now-2010-12)。 TV Everywhere解决方案涉及一个家庭使用他们的付费电视凭据（即用于在线账户管理和账单的凭据）登录每个电视网络运营的应用程序。但是像Slingbox一样，TV Everywhere对于大规模采用来说过于繁琐，也像Slingbox一样，它是一个既非此也非彼的解决方案。虽然TV Everywhere为付费电视客户聚合了账单和身份验证，但用户必须为他们想观看的每个频道下载独立的应用程序（而不是从他们的付费电视提供商下载，而是从设备制造商下载）。 “换台”的行为涉及关闭一个应用程序，打开另一个应用程序，并在其独特的界面和内容权利中进行导航（这通常与线性电视上提供的内容不同）。这不是适合每天观看电视的3亿美国人的解决方案。 有一段时间，许多好莱坞高管希望Hulu能够将“付费电视”带入数字时代。该公司由20世纪福斯和NBC环球（迪士尼在2009年加入）创立，旨在将电视和电影内容（在线性和剧院窗口之后）聚合到一个单一的D2C平台上。由于Hulu的所有内容都是第二个窗口（或更晚），Hulu的股东认为该服务将补充他们现有的业务。通过直接面向消费者销售，而不是通过付费电视分销商或授权给Netflix，他们希望该服务可以带来可观的收入和高利润。然而，联合风险投资模式的复杂性和对有线电视市场的担忧最终阻碍了公司的增长。例如，原定与Hulu共同创立的维亚康姆退出了，而时代华纳也拒绝了（九年后才加入）。尽管每个股东都投资了数亿美元到Hulu，但它们都通过开发自己的独立应用来控制风险。他们还存在分歧，即何时将内容提供给Hulu而不是这些独立应用。迪士尼的ABC在其节目在ABC播出后的第二天就将内容放到了Hulu和WatchABC上，但20世纪福斯则将其节目放在了Fox上的第二天，并等待了一个星期后才将其放到Hulu上。结果导致了消费者的困惑和公司董事会层面的紧张，例如关于Hulu制作可能会与付费电视生态系统和其所有者的网络竞争的原创系列的前景。此外，他们的承诺也受限于（在某种程度上简化的说）在广播网络上播出的最后四集（例如ABC、NBC、FOX，但不包括迪士尼频道、USA、FX等），并由他们的内部工作室制作（例如ABC工作室在ABC上播出，而不是由ABC工作室制作的节目在NBC上播出）。这进一步加剧了明显的混乱和分裂。NBC环球甚至推出了SeeSo，一个专注于其喜剧内容的D2C流媒体服务，这意味着NBC应用程序和Hulu应用程序都将有少量的NBC最近的集数，但SeeSo将拥有NBC的喜剧系列的多年历史，例如《公园与游憩》和《周六夜现场》。当一些高管和分析师认为，解决电视到处都是应用程序的问题的解决方案就是让Hulu成为TV Everywhere内容的唯一家园时，这个想法从未起飞，也就不足为奇了。 TV Everywhere和Hulu的不足促使了vMVPD的崛起，vMVPD将所有的直播电视节目聚合到一个应用程序中。实际上，vMVPD与传统的有线电视，如Spectrum或Xfinity，没有任何区别，但取消了机顶盒和安装，并仅限于OTT。有一段时间，一些人认为vMVPD将确保有线电视捆绑包仍然是视频分销的主导模式，而不是SVOD。这里的逻辑[总是很薄弱](https://www.matthewball.vc/all/endofpaytv)，但在一段时间内，总收入的数字有欺骗性。从2015年到2019年，vMVPD实际上通过每年增加1-2.5百万个订阅和平均每个季度复合增长率超过150%支撑整个有线电视生态系统。
但是vMVPD模式并没有解决传统付费电视的核心问题。例如，虽然vMVPD比传统付费电视服务更便宜，但通常收视率低了50-75%。因此，它们未能纠正付费电视服务的价格/价值方程。此外，vMVPD服务的较低价格意味着大多数运营商在该产品上的毛利率为负，并且运营商不知道如何解决这个问题。2018年8月，AT＆T通信首席执行官约翰·多诺万告诉《信息》杂志，“但我不认为（任何vMVPD）已经想出了...这就是为什么我说（DirecTV Now是）一个占位符，因为我们需要在这种中等价格点上拥有一些东西。...我们正在努力弄清楚如何随着时间的推移重塑它。”四年过去了，尽管数千万家庭切断了传统的付费电视连接，但DirecTV Now（在2021年和DirecTV的其余部分分离）失去了近三分之二的订户，部分原因是由于不断的涨价，以...弄清如何赚钱。 2018年5月，索尼在67页的投资者关系报告中仅两次提到PlayStation Vue，它在vMVPD领域的投标；其中一个提到了“挑战和改进”的标题下，指出Vue的“市场和未来业务模式仍不确定”。十七个月后，索尼宣布关闭该服务，这使它成为第一个推出和第一个消失的服务。毕竟，先发优势不能抵抗经济引力。 另外，那些坚持 vMVPD 业务的公司被迫将其价格点调高。虽然这可以避免亏损，但也大大减少了增长。订阅量同比增长 9%，从每年 100% 到 200% 的增长或者每年 1.2 万的总增长下降，而传统 MVPD 系统每年都在流失 700-800 万个订户（这样做终结了 vMVPD 维持 MVPD 系统的能力）。尽管 vMVPD 服务仍然比替代产品便宜，因为它们不需要机顶盒或昂贵的卡车安装，但它们还不便宜到能够起到决定性作用的程度。2023 年 3 月，YouTube TV 将其入门级套餐价格从每月 65 美元上调至 73 美元，这比它 2017 年 2 月 35 美元的首次亮相价格高出一倍多。
为此，vMVPD 企业所面临的主要挑战仍是低成本且易于使用的 SVOD 服务。随着时间的推移，这些替代品通常提供了更多的节目，这让情况更加糟糕。更糟糕的是，大多数最新和增长最快的 SVOD 服务都由为 vMVPD 提供内容的网络运营。每年，这些 SVOD 服务对其母公司、股东、观众、系列和内容创作者变得更加重要。甚至有几次，母公司甚至将一些潜力巨大的系列节目独家放在这些 SVOD 服务上，跳过了付费电视。CBS 公司甚至为了推出 CBS All Access，在 2017 年将其全球著名广播系列《傲骨之战》的续集《傲骨贤妻》独家提供给了 SVOD 服务，这迫使传统电视的粉丝们离开传统电视去继续观看一部来自传统电视的系列剧！ 有一些未来是属于vMVPD的。如果仅仅因为Hulu with Live TV有三分之二的内容成本是转移到其母公司迪士尼/福克斯，那么它是可持续的。据信，YouTube TV由于利用了YouTube庞大的数字广告业务和规模，已经实现了毛利润。但是，随着SVOD每年增加数千万订阅，传统付费电视损失了700-800万（vMVPD收回这些订阅者不到15%），后者将其最好的内容输送给前者，电视的未来显而易见。 如果vMVPD被证明是最差的“流媒体业务”，那么UGC视频平台则被认为是迄今为止“最好”的业务，提供更多的收入、更多的内容、更多的利润、更多的用户、更多的参与时间、更有价值的“数据”。据估计，Meta每年在Facebook和Instagram动态中的视频广告收入超过300亿美元，0%的收入份额。YouTube的收入甚至更高，尽管在这部分收入中，未明确说明给创作者支付55%。2022年，TikTok产生了超过120亿美元的收入，顶级创作者的收入份额为50%。该公司的估值接近3000亿美元，超过了奈飞和迪士尼的总和。有趣的是，直播在西方并未被证明是一项好生意。通用直播平台（如YouNow）从未获得成功，而YouTube和Facebook上的直播功能也未能脱颖而出。Twitch非常受欢迎，每年在美国观看时间接近80亿小时，但据信其年收入不到10亿美元，仍然无法盈利。在中国，这类服务（不仅限于游戏直播）相当有利可图。AnyColor是一家为直播主提供虚拟形象技术的科技公司，在东京证券交易所上市，以美元计价，估值超过10亿美元。 业内有个笑话说，非UGC“流媒体战争”的唯一赢家是社交媒体公司，如Facebook和Twitter，它们从SVOD之间无休止地竞标广告中获益，将其（无利可图的）服务推销给社交媒体用户（这可能会产生负的终身价值）。另一种观点认为，赢家包括那些出售这些亏损SVOD的公司，如亚马逊、苹果和Roku，它们便利了对流媒体服务的接入。起初，这是通过硬件实现的，使“笨重的电视”能接收OTT视频，然后通过整合用户在众多SVOD上的接入/计费/搜索/推荐，再成为电视制造商的“操作系统”。任何通过软件销售软件的业务——也就是说，没有库存或边际成本，没有最低保证的商品——通常都是有吸引力的。特别是当他们拥有客户的付款信息时！但现实情况要复杂得多。 近年来，这些平台销售的订阅数量翻了好几倍，它们在总SVOD订阅中的份额也随之增加。2015年，美国SVOD订阅总数约为4500万，其中超过90%是直接计费的（例如，订阅者在Netflix.com上注册Netflix），而剩下的10%由iOS、Roku和亚马逊等平台转售。四年后，订阅数量已接近2.2亿，其中31%由平台计费，仅69%直接计费。虽然这种双向增长很重要，也很有价值，但它也再次强调了连接电视设备的核心问题之一——大部分使用未得到盈利。而且，这个未盈利的部分可能远超过69%。 以Netflix为例。它在美国的订阅者数量超过了其他任何SVOD服务（约为6500万，而迪士尼+为4500-5500万），每位订阅者的观看时间也是最长。Netflix的直接注册份额也是最高的（相较于市场平均的69%，为98%）。由于规模的原因，Netflix还被认为向Roku等平台支付一次性注册奖金，而不是持续的订阅费用。这尤其令人难受，因为Netflix在SVOD市场上拥有最高的ARPU，而不仅仅是最多的订阅者。此外，Netflix 100%的非直接订阅者来自iTunes，而市场平均水平为32%。尽管iTunes是一个平台，但这意味着如果您在Roku或Fire TV上观看，平台费用实际上并没有支付给提供服务的那个平台。总之，Netflix的受欢迎程度和观看比例都是不成比例的，虽然价格不成比例地高，但它在直接销售或在连接电视设备生态系统之外的销售方面也是不成比例的，支付的费用也是不成比例地低。不是很好！这也不是收入流失的唯一实例。在全球观看量最高的流媒体平台YouTube上，不到4%的观众甚至订阅了YouTube Premium。换句话说，观看量最高的两个流媒体服务几乎没有为用于观看它们的设备带来任何收入。 更糟糕的是，这些平台收取的费用多年来一直在下降。一开始，转售商的标准提成为30%，然后转为“订阅第一年30%，第二年15%”，实际上变成了15%的固定比例。但从那时起，费率进一步下降。华纳媒体与亚马逊达成了一个特别低费率的协议，[以换取续签一项大型AWS交易](https://www.theinformation.com/articles/warnermedia-extended-aws-deal-to-win-key-hbo-max-concession?rc=q9jq61)。自2019年以来，苹果一直在运营一个[高级合作伙伴计划](https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2020-04-01/apple-deal-with-amazon-prime-video-is-game-changer?sref=sWz3GEG0)，使特定提供商能够为特定交易支付0-5%的费用。
这种下降是有道理的。如前所述，消费者过去在电视上观看流媒体内容是个挑战，许多家庭也不知道如何购买访问权限。Roku和Fire TV设备解决了第一个问题，促进了第二个问题，并简化了整个过程。但是多年来，这对于普通购买者来说已经相对容易并且非常熟悉。更重要的是，普通家庭可能有一些设备可以将视频流传输到电视上——自2015年以来，美国所有新电视销售中的一半都是不需要独立Roku或Apple TV设备来播放视频应用的智能电视，这意味着三星、Vizio、LG等现在都是竞争对手。这些诸多变化削弱了智能电视运营商整体的实力，迫使它们在定价上进行更多竞争。例如，迪士尼+直到服务启动前五天才与亚马逊的Fire TV达成协议，而Peacock在Roku和Fire TV上推出花了一年多的时间。在2010年代中期，不支持这些设备的流媒体服务是无法运营的。 2019年1月，75%的转售商分别是iOS（30%）和亚马逊频道（46%）。到2022年底，这两个服务的市场份额减少了十五个百分点，而新订阅者的份额更小。
另一个导致转售商利润率下降的原因是自2015年亚马逊引领的“频道”模式的衰落。在亚马逊频道之前，典型的平台转售商模式是这样的。用户将在特定平台（如Roku、iTunes、Android等）上注册特定的SVOD服务，平台将永久管理计费。但用户仍然会拥有该服务的自己的登录凭据，并可以在其他设备上直接下载该服务的应用，因此用户可能在Roku上订阅HBO，然后使用HBO凭据在Fire TV或iPad上观看HBO。在亚马逊频道模式下，所有消费都将在亚马逊上进行，无论使用的是哪个平台，因此HBO将在Prime Video内观看。频道模式有几个好处，例如基础SVOD所有者无需管理复杂的视频流传输堆栈，确保所有终端用户设备的兼容性，或承担客户服务成本或带宽。实际上，它让有线电视网络继续成为有线电视网络！他们只需要制作、发布和推广他们的内容。客户也喜欢这个模型，因为这意味着他们所有的内容、凭据和付款都在一个地方。因此，大多数SVOD运营商发现，通过频道订阅观看他们服务的订阅者比单独的应用程序更便宜、参与度更高且不太可能流失。 然而，许多SVOD运营商最终认为这种模式是长期竞争威胁。除了额外的10-15%佣金（或总共30-40%）外，频道模式意味着SVOD实际上被频道平台所吸收。换句话说，参与的网络将没有自己的UI/X，也无法直接访问客户的个人信息或参与数据。在频道背景下，他们的内容也会与其他所有内容无缝融合。HBO节目、Showtime节目、Starz节目以及平台自己的原创内容可能都在一起，没有明确的品牌区分。随着“流媒体大战”的进行，这些缺点变得越来越麻烦。同时，流媒体在客户获取、视频传输、客户服务和技术传输的其他方面越来越好。 因此，2018年后所有的新入驻者都跳过了频道模式，包括Apple TV+、Disney+、Peacock、Quibi、Discovery和Roku Channels，而HBO在2021年底离开了频道系统，这样一来，它失去了近500万订阅者，只能希望在其他地方重新获得。继续使用频道系统的服务通常是较弱和/或细分市场的SVOD，如AMC Networks以及Showtime和Starz。在Discovery收购华纳媒体六个月后，随着新组建的实体面临着创纪录的杠杆（4:1债务/股权比），超过50亿美元的减值损失以及股价下跌50%以上，公司宣布将重返频道计划。然而，HBO Max的回归不太可能扭转该模式的衰落。在2019年初，所有通过转售商计费的SVOD中，有47%是通过频道计划进行的，新销售中高达60%是通过该模式进行的。到2022年底，这些数字已经降到30%。
连接电视设备平台确实从第三方流媒体服务中获得收入，除了分摊订阅收入外。具体来说，他们从广告支持和仅AVOD流媒体中获取总广告库存的一部分。然而，这一特定份额是可变的。Roku的分销协议要求30%，但人们普遍认为许多协议要求更低，许多其他顶级SVOD，如Disney+、Netflix和YouTube，没有交出任何东西（截至2023年1月，带广告的Disney+在Roku上不可用，几乎可以肯定是因为这个原因）。 随着价格下降和非收入产生的消费，连接电视平台面临的挑战在于它们遵循剃须刀和刀片的商业模式。实体盒子通常以低于生产成本的价格出售，尽管越来越多的连接电视平台用户仅通过内置在电视中的软件使用，但亚马逊、Roku、苹果、谷歌和其他公司会为这种放置向电视制造商支付费用（如果成为唯一选择，他们会支付更多费用，如果完全替换OEM操作系统，他们还会支付更多费用）。这种策略是基于这样一个事实，即消费者在选择连接电视设备时对价格具有很高的辨别力，而对智能电视使用的软件基本上没有兴趣——但被选择的平台将从持续的高利润率收入流中受益（订阅佣金和广告库存份额），这种收入流可能会持续多年。然而，到目前为止，这种商业模式还没有被证明是有利可图的。自2017年第一季度IPO以来，Roku在22个季度中只有6个季度录得季度利润，其中大部分是在2020年封锁浪潮之后。在2022年的前三个季度，净收入为-2.8亿美元，收入为15亿美元。 尽管连接电视设备仍在摸索其商业模式，但很明显，他们的模式优于谷歌最初的Chromecast策略。曾几何时，Chromecast似乎是接入创新领域的一次重大突破。在发布时，它的价格是Roku的三分之一，是Apple TV的十分之一。这个设备的体积也仅为其他设备的一小部分——如此之小，可以插入并隐藏在电视后面，而不是放在媒体控制台上。与竞争对手不同，它不需要学习新设备、管理新操作系统并加载应用程序（然后用户需要登录），也不需要独立的遥控器。相反，用户只需将设备指令或视频数据从智能手机发送到Chromecast，然后Chromecast将其传输到客厅屏幕。从技术角度来看，这是一种更优雅的方法，完全绕过了额外的步骤、系统、帐户和应用程序。起初它并没有为谷歌提供获取15-30%交易份额的能力，但它在硬件上损失较少，仍然可以收集数据，并且有在流媒体前放置广告的能力。然而，即使这对于普通消费者来说也过于复杂。替代设备所需的额外步骤实际上使最终用户的操作变得更简单。因此，在Chromecast发布后的几年里，谷歌转向了如今称为Google TV的系统，它在方法上实际上与Apple TV、Roku和Amazon Fire完全相同。 商业和技术的“定居”在所有用户获取浪潮期间都会发生，与当时的主导商业模式、技术或公司无关。多年来，Spotify和Pandora作为音频数字未来的两种不同愿景，一直位居应用商店排行榜的前列，而每家公司（和主要唱片公司）的高管都表示，点播收听以及互动广播可以和将取代地面广播电台、卫星广播和下载购买商店。史蒂夫·乔布斯曾经认为，这两种模式都不会取代下载购买模式。但最终，我们还是妥协了。苹果在2015年推出了自己的Spotify竞争对手，而Pandora则在2017年推出了自己的竞争对手。前者服务蓬勃发展，已经超过iTunes成为听众使用最多的服务，而Pandora的服务由于推出时间过晚，几乎没有得到采用，现已关闭。Pandora的核心产品——互动广播——自2014年第四季度以来，其月活跃用户数几乎每个季度都在下降，从8200万下降到4900万，尽管在同一时间段内，流媒体音频收入已经从不到10亿美元增长到超过100亿美元。同时，Spotify、Apple和Amazon增加了互动广播（通过诸如Discover、Playlists、精选混音等功能），仅在美国就吸引了超过1.2亿用户，每个用户平均每月听音时间是Pandora用户的四倍。 但回到流媒体领域，市场广泛集中于SVOD，并采用了Netflix开创的许多战术模式之一：“SKU塌陷”。即使是七年前，共识的未来也是“每个频道都有一个应用程序”，并且每种类型都有一个SVOD。
在付费电视时代，网络出现的原因有很多，但大部分都是由于线性分发方式导致的。这种方式意味着单个频道一次只能播放一个节目。因此，一个节目的受众只能在一定程度上得到拓展，否则会失去一些观众，这些观众可能想要更多的喜剧或更多的戏剧风格、更或少的暴力镜头、更广泛或更具体的气氛等等。公司为了迎合所有人只有开设多个频道，满足不同群体的需求。而流媒体平台可以随时向所有人提供各种类型的内容，对消费者（尤其是家庭）而言是更好的选择。这就是我们最终收敛的方向。 曾经，华纳媒体拥有将近10个流媒体平台（HBO Now，Cinemax，FilmStruck，Warner Bros Archive，DC Universe，Crunchyroll，Drama Fever，Rooster Teeth），还有更多计划（TBS，TNT，Turner Sports，CNN）在将它们整合到HBO Max之前。NBCUniversal曾经为NBC，USA，Bravo，CNBC，E！，Syfy等拥有独立的TV Everywhere应用程序。现在，NBCUniversal的所有网络特定应用程序都只是同一应用程序的不同版本，可以访问所有姊妹网络的目录，每个网络都有一个品牌的区域。同样，NBCUniversal今天只有一个SVOD服务，Peacock，其中包含所有喜剧、剧集、电影、纪录片等。 Disney+本可以成为四个不同的SVOD服务（Disney Pre-K，Disney Teen，Disney General Entertainment和National Geographic）。但将它们合并成一个SKU，使得服务更加吸引人，并具有更好的ARPU-to-churn（即LTV）动态，尽管单一SKU模型意味着一些家庭每月只需支付10美元的Disney+，而他们可能本来会为这四个服务中的每一个付费20美元。在美国，Hulu和ESPN+仍然独立于Disney+之外，但在海外，这些服务通常被合并为一个服务。例如，美国人认为的“Hulu”在加拿大、英国和韩国只是Disney+中的一个选项卡，名为Star。在其他市场，Disney+与现场体育内容一起被整合到Star+中。许多人认为，在迪士尼收购康卡斯特在Hulu的剩余股份之后，或者康卡斯特收购迪士尼之后，该服务将被整合到Disney+或Peacock中。 内容获取时代的另一个教训是全球化足迹的关键性。好莱坞网络一直有海外频道。2014年，HBO的订阅用户数量接近1亿，Netflix直到2017年中期才超过这一数字。然而，这些网络的性质，尤其是经济性，却大不相同。在美国之外，HBO每个订户每月的收入可能高达13美元（加拿大），也可能仅为0.14美元（东南亚部分地区），该网络以高级有线电视网络（与美国相同）、基本有线电视网络（类似于美国的FX）或甚至广播电视网络（例如NBC）的形式运营。有时，HBO仅将其库存许可给外国网络（例如法国的Canal），或者将其库存加上允许这个独立网络命名其频道为“HBO”的权利。这种差异反映了几个现实。许多市场，如日本和印度，几乎没有有线电视渗透率，阻挡了基本和高级有线电视模式。这意味着，如果美国网络要在这些市场上运营自己的网络，他们必须获得公共广播权（如果有的话，更不用说是向外国实体提供的广播权），并建立一个当地的广告销售团队来支持一个完全基于广告收入的网络。国外运营也非常复杂，需要在当地办公室、销售团队、营销、与当地有线电视提供商的分销协议、银行账户和会计等方面进行大量投资。好莱坞的国际业务模式的灵活性，使每个参与者都能避免单独市场动态、规模、价格点和货币波动的陷阱，同时匹配自己的优先事项、能力和投资能力。 在SVOD领域，全球分销已成为一项关键策略。自2016年扩张以来，Netflix在全球几乎每个国家、地区和市场都有提供服务，包括古巴，唯一的例外是韩国。同年，Prime Video也进行了广泛的扩张。自2019年推出以来的12个月内，Disney+已在75多个国家提供服务，现在几乎覆盖了150个国家和地区。Apple TV+一开始就拥有100多个国家和地区，而Paramount+在推出几十个国家后，计划超过150个国家和地区。在此期间，HBO开始收购其海外合作伙伴，控制了HBO Asia以及HBO Latin America，同时在挪威等市场推出了OTT服务。 通过OTT交付，任何网络都可以在全球范围内快速、不需太多成本或努力地推出服务。他们无需获取公共广播波段，寻找本地付费电视提供商来转播其内容或频道，寻求监管批准或建立本地广告销售团队。当然，本地内容对于扩大本地订阅者基础至关重要，但是承担适度的增量编程费用和运营成本完全值得直接通过最终观众实现盈利，而不是被本地播放器中介。此外，每个国际订户都有助于分摊“国内”内容投资和全球技术投资，并且每个外语系列都有机会在英语世界成为热门剧集（例如《鱿鱼游戏》、《暗黑》、《纸钞屋》等）。国际运营也有助于维护国内市场。如果Paramount+在拉丁美洲或北欧不可用，它将很难负担得起其许多标志性的美国中心系列的版权，除非将其外国版权授权给在美国与其竞争的Netflix或Amazon等服务。 许多“传统玩家”早已了解，广告对于每个流媒体服务的未来都至关重要。当然，用户更愿意看无广告视频。然而，占主导地位的流媒体视频服务（Netflix、Prime Video、Disney+）利用这种偏好加速用户采用并从充满广告的付费电视节目中夺取观看时长，加剧了广告业务的竞争。换句话说，无广告OTT服务的扩张意味着高级OTT广告展示非常稀缺，这使得它们对广告商非常有价值。尽管如此，广告是不可避免的，因为尽管消费者可能不喜欢广告，但他们为避免广告支付的费用与观看广告所产生的货币价值相比还是不够。这一事实表明，广告支持的套餐通常比无广告套餐每用户产生更多的收入，尽管它们向用户收费要少得多。Hulu在201\[x]年将其无广告价格从8.99美元降至5.99美元的决定就是最好的例子。这使Hulu每年的订阅收入减少了超过5亿美元，但它扩大了广告支持和无广告套餐（当时为11.99美元）之间的差距。反过来，这使许多原本满意的无广告用户为了节省原本的每月3美元，但随后翻了一番的6美元而降级服务。与此同时，Hulu每个用户每月从广告收入中获得10-11美元，这意味着额外损失的3美元或6美元仍然产生了净收益。而那还只是过去的情况！自2017年以来，CPM已经增加，但更重要的是，广告收入与观看时长呈高度可扩展性。你观看某个特定流媒体服务的时间越多，流失的可能性就越小。因此，边际消费驱动业务价值。与此同时，对于OTT视频服务而言，用户参与度可能是最重要的指标，但它会迅速遇到收益递减（往往接近于零）。大多数用户在每月观看30小时时会重新订阅；增长到60小时可能只会让续订率提高几个基点。而且，由于这些服务是“无限制消费”，这些用户在这种消费中不会产生任何收入，同时还会消耗原本可以让他们继续订阅几个月的内容。 广告模式的一个不足之处在于，它在国际上难以扩展。订阅收入很简单。外汇汇率确实会波动，但对于最大的市场来说，波动性通常较小，因此可以对冲。然而，大多数视频广告是当地制作的，专门针对该市场。虽然全球最大的广告商主要集中在汽车、快餐和无线通信行业，但它们在不同国家的广告并不具有相同的价格、形象甚至产品。在国际扩展中，这就需要制作和调整不同市场的广告，增加了难度和成本。 --- # Agent Instructions: Querying This Documentation If you need additional information that is not directly available in this page, you can query the documentation dynamically by asking a question. Perform an HTTP GET request on the current page URL with the `ask` query parameter: ``` GET https://streaming.emmmme.com/di-yi-lang-chao-ji-yu-nei-rong-huo-qu-de-jing-zheng/guan-yu-liu-mei-ti-ye-wu-he-jiao-fu-mo-shi-de-tong-yi.md?ask= ``` The question should be specific, self-contained, and written in natural language. The response will contain a direct answer to the question and relevant excerpts and sources from the documentation. Use this mechanism when the answer is not explicitly present in the current page, you need clarification or additional context, or you want to retrieve related documentation sections.