# 流媒体战争 ## 流媒体战争 免费且充满图表的迷你书籍，介绍我们在流媒体大战中的现状、过去和未来。这本书出自全球畅销书作者、前流媒体高管马修·鲍尔（Matthew Ball）之手。原文： ## 内容 * [流媒体战争](/) ### 😀 简介 * [🏹 战场就位](/jian-jie/zhan-chang-jiu-wei) * [⛷ 进入好莱坞五年计划的第三年](/jian-jie/jin-ru-hao-lai-wu-wu-nian-ji-hua-de-di-san-nian) * [🍺 流媒体大调整时代（及未来两年）](/jian-jie/liu-mei-ti-da-tiao-zheng-shi-dai-ji-wei-lai-liang-nian) ### 🌊 第一浪潮：基于内容获取的竞争 * [🌝 25年的流媒体视频历程](/di-yi-lang-chao-ji-yu-nei-rong-huo-qu-de-jing-zheng/25-nian-de-liu-mei-ti-shi-pin-li-cheng) * [🚪 内容获取创新的商品化](/di-yi-lang-chao-ji-yu-nei-rong-huo-qu-de-jing-zheng/nei-rong-huo-qu-chuang-xin-de-shang-pin-hua) * [💸 关于流媒体业务和交付模式的统一](/di-yi-lang-chao-ji-yu-nei-rong-huo-qu-de-jing-zheng/guan-yu-liu-mei-ti-ye-wu-he-jiao-fu-mo-shi-de-tong-yi) * [🔧 战争开始](/di-yi-lang-chao-ji-yu-nei-rong-huo-qu-de-jing-zheng/zhan-zheng-kai-shi) ### 🌊 第二浪潮：基于内容的竞争 * [📺 电视从获取到内容的转变历史](/di-er-lang-chao-ji-yu-nei-rong-de-jing-zheng/dian-shi-cong-huo-qu-dao-nei-rong-de-zhuan-bian-li-shi) * [😖 我们如何知道我们已经进入了内容时代的后期](/di-er-lang-chao-ji-yu-nei-rong-de-jing-zheng/wo-men-ru-he-zhi-dao-wo-men-yi-jing-jin-ru-le-nei-rong-shi-dai-de-hou-qi) * [📖 我们对内容（分发）学到的东西](/di-er-lang-chao-ji-yu-nei-rong-de-jing-zheng/wo-men-dui-nei-rong-fen-fa-xue-dao-de-dong-xi) * [🇲🇬 我们对内容（数据）的认识](/di-er-lang-chao-ji-yu-nei-rong-de-jing-zheng/wo-men-dui-nei-rong-shu-ju-de-ren-shi) * [🌸 我们对内容（开发和成功率）的认知](/di-er-lang-chao-ji-yu-nei-rong-de-jing-zheng/wo-men-dui-nei-rong-kai-fa-he-cheng-gong-shuai-de-ren-zhi) ### 🌊 第三浪潮：基于平台的竞争 * [🎭 流媒体战争中必然的利润贫乏状况](/di-san-lang-chao-ji-yu-ping-tai-de-jing-zheng/liu-mei-ti-zhan-zheng-zhong-bi-ran-de-li-run-pin-fa-zhuang-kuang) * [🤨 视频历史性的从内容到平台的转移](/di-san-lang-chao-ji-yu-ping-tai-de-jing-zheng/shi-pin-li-shi-xing-de-cong-nei-rong-dao-ping-tai-de-zhuan-yi) * [⏱ 流媒体时代的内容到平台转变](/di-san-lang-chao-ji-yu-ping-tai-de-jing-zheng/liu-mei-ti-shi-dai-de-nei-rong-dao-ping-tai-zhuan-bian) * [🌭 即将到来的平台转变](/di-san-lang-chao-ji-yu-ping-tai-de-jing-zheng/ji-jiang-dao-lai-de-ping-tai-zhuan-bian) # 战场就位 “流媒体战争”并非正式的称谓。事实上，一些被认为是这场所谓战争的参与者坚称它甚至根本不存在。其他人争辩说，他们并不真正关心竞争性的叙述，只关心他们认为应该为客户做什么。另一个可以说是不断壮大的群体认为这场战争如此激烈，以至于只会留下少数幸存者。这个群体中的一部分人现在担心，胜利者的战利品可能不足以弥补在战争武器上花费的巨款。 尽管关于流媒体大战的想法存在争议，但人们普遍认为它始于2019年。在那一年初，维亚康姆公司收购了最受欢迎的免费广告支持的流媒体（FAST）服务Pluto TV，迪士尼与康卡斯特达成协议，最迟在2024年完全拥有Hulu。九月，维亚康姆和CBS同意重新合并。在2019年11月1日苹果电视+（Apple TV+）上线后的16个月里，迪士尼+（Disney+）、Quibi、HBO Max和孔雀电视（Peacock）加入了战斗，而CBS全访问（CBS All Access）则作为合并后的ViacomCBS的主要订阅视频点播（SVOD）服务Paramount+重新推出。同时，第二大FAST服务及最大的独立流媒体公司Tubi被福克斯收购，而Roku也宣布将扩展至原创节目制作。
当然，有人可能会争辩说，这场战争早在2019年之前就开始了。HBO在2017年被Netflix超越之前是全球最大的订阅视频服务，它的D2C服务于2015年首次亮相。如今排名第二的流媒体服务Disney+在2017年就宣布了，并且在此之前已经有了幕后准备的迹象。正如我在2016年[所写的](https://web.archive.org/web/20200920013306/https:/redef.com/original/disney-as-a-service-why-disney-is-closer-than-ever-to-walts-60-year-old-vision)，迪士尼2013/2014年的电影和电视许可证与旧的交易有所不同。它们不仅期限短，而且都定在2018年和2019年到期。公司还开始推出一系列直接面向消费者的平台，如WatchABC（2013年）电视应用程序，以及DisneyLife（2015年），一个仅限于英国和菲律宾的SVOD服务，内容包括迪士尼精选电影、系列剧、迷你游戏、漫画和音乐。2016年，迪士尼还斥资10亿美元购买了BAMTech的三分之一股份，次年又花费16亿美元购买了额外42%的股份。2014年，20世纪福克斯为了获得在数字时代竞争所需的规模，曾出价800亿美元收购时代华纳，但未成功。三年后，鲁珀特·默多克决定通过将福克斯的大部分业务出售给迪士尼来退出即将到来的流媒体大战，迪士尼也认为，如果要繁荣发展，就需要扩大规模。时代华纳在前一年做出了同样的选择，将自己出售给AT\&T。Starz也是如此，将自己出售给了狮门影业。 到2019年，至少有一个流媒体公司也调整了其策略。苹果公司首次涉足流媒体视频领域是在2017年，当时它推出了《应用星球》*Planet of the Apps* 和《拼车K歌秀》*Carpool Karaoke*，作为Apple Music的一部分。这两部预算较低的非剧本原创作品并没有吸引到很多观众，而它们在一个专门用于音乐的流媒体服务中的位置对大多数消费者来说也显得令人困惑——也许，对他们来说毫无价值。因此，苹果很快关闭了这个版本的视频策略，两年后将其重新设想为Apple TV+（这一举动使得迪士尼首席执行官鲍勃·艾格尔离开了苹果董事会）。在本世纪初，苹果曾计划推出一项按需付费电视服务，但最终发现主要网络巨头不会像音乐厂牌那样让苹果解包他们的节目包。另一个努力，用Apple TV取代机顶盒，也失败了。 苹果并非唯一作为新进入者的大型科技公司在这场战斗中挣扎。YouTube和Facebook分别在2016年和2017年进入高品质原创内容领域，但两者在2018年前后都基本退出了。早在2012年，在Netflix上《纸牌屋》首播前一年，微软就成立了Xbox娱乐工作室，聘请了前CBS总裁Nancy Tellem（其职责还包括监督The CW）来领导该部门。Xbox娱乐工作室在成立仅两年后就关闭了，但在此期间，它发布了一部足球纪实剧集，甚至还播出了2014年的美国少女小姐选美比赛（在其他流媒体提供现场活动之前的几年）。关闭的部分原因是Xbox更广泛的电视业务遇到了困难。2013年发布的Xbox One游戏机旨在成为游戏机和付费电视服务的机顶盒，配备定制界面和节目指南。然而，由于担心中间化，电视提供商拒绝支持该服务。Tellem批准的两部剧集，《真实的人类》和《光环》，分别于2015年在AMC播出和2022年在Paramount+上播出。 虽然微软为SVOD中的大型科技公司历史画上了句号，但它并非“备受关注但被遗忘”的参与者的最后一家。2010年，全球营收最高的公司沃尔玛收购了数字视频下载领域的早期领导者Vudu。2016年，沃尔玛的Vudu推出了一个免费的、支持广告的流媒体库——比Roku的Roku频道和亚马逊的Freevee早了几年。2018年，Vudu开始开发原创内容（与美国华谊合作，后者于2022年被亚马逊收购），并于2019年首次亮相。2020年，沃尔玛将Vudu卖给了NBC环球的Fandango。2015年1月，Overstock.com宣布计划在当年晚些时候推出自己的流ChatGPT 媒体服务，从3万部授权影片开始，但最终将扩展到原创内容。Overstock.com再也没有提到过这项服务。该公司的这次不成功的宣布显然是受到了亚马逊成功涉足该领域的启发，亚马逊在2011年推出了以流媒体为中心的亚马逊即时视频，并在同一时间开始制作原创节目。
尽管许多流媒体大战的参与者在2010年代初就加入了战场，但2019年底和2020年初的一系列发布和公告使得人们不禁觉得这场“战争”（如果存在的话）已经开始。战场已经设定，策略不再是在背景中进行，而是可以观察到的。事实上，这段时期的大多数新参与者都向投资者提供了详细的五年预测和路线图，包括订户预测、收入、利润、投资等。
主要流媒体服务提供的预测使外界观察者能够衡量每家公司在实现这些目标方面的进展。三年后，我们应该这样做。 2 / 2 # 进入好莱坞五年计划的第三年 随着我们进入2023年第二季度，我们已经完成了2019/2022年好莱坞制定的五年流媒体计划的一半以上。现在可以清楚地看到谁将达不到或超过他们的预测以及收入、订户、利润等方面的表现，因此市场参与者越来越难以指出他们仍然认为自己可以实现的不切实际的未来。相反，他们必须满足于更实际的考虑，如回头，或尽管可能面临更长的赔率和较少的收益，仍要加倍努力。 例如，Quibi已经消失了好几年，它的创始人在市场上经营不到六个月后就放弃了，选择将剩余的现金返还给股东，而不是进一步推进。2018年收购时代华纳后，AT\&T宣布将HBO打造成全球前三或四大流媒体平台，同时加强AT\&T的移动业务，并将AT\&T的Xandr与谷歌和Facebook并列为第三大在线广告技术平台。2019年10月，AT\&T宣布HBO Max将在60天内作为三层服务重新推出。一个月后，AT\&T将这次推出推迟到2020年5月，并将HBO Max修改为单层SVOD，这两个举措预示着电话公司时代华纳未来的混乱。

AT&T 2019年10月的HBO Max战略，包括在60天内推出。这项服务错过了发射窗口超过150天，并被重新配置为单层服务。的确是一个前兆。

2020年，AT\&T更换了几乎所有新任命的高管团队，包括首席执行官、董事长、首席产品官和首席内容官，并宣布不再向竞争对手的制片厂和SVOD许可内容，不再通过诸如亚马逊频道和Roku频道等SVOD经销商进行分销，并且新的承诺是所有的特色电影将在HBO Max上首日同步上映。仅仅一年后，AT\&T出售了华纳媒体，结束了《纽约时报》去年11月推测可能是“有史以来最糟糕的合并”。之后，华纳媒体被规模不到其三分之一的发现公司接管，该公司迅速更换了大部分高管——五年内第三次轮换——宣布了超过30亿美元的内容减记，回归向竞争对手的SVOD（包括J.J. Abrams和Matt Reeves制作的动画蝙蝠侠系列以及由热门制片人Greg Berlanti执导的DC漫画改编真人版 *Dead Boy*）许可新的和目录内容，结束了HBO Max上首日同步上映的电影，并重返亚马逊的Channels计划。与此同时，他们宣布，在法国HBO Max将作为“华纳通行证Warner Pass”运营，这是一项与亚马逊合作并仅通过亚马逊提供的SVOD服务。换句话说，华纳媒体在2019年第三季度向股东承诺的计划根本无法实现。 2016年，通常被列为年度第六或第七大电影制片厂的狮门娱乐，以44亿美元收购了Starz，理由是直接面向消费者的分销和垂直整合的重要性。在接下来的几年里，狮门娱乐在全球数十个新市场投入了数十亿美元来推出Starz，并于2021年3月宣布，所有的特色电影都将独家登陆该服务。但是，尽管在COVID“提前”和联邦储备利率仍然低于1%的情况下，狮门娱乐在2022年开始迅速削减其雄心勃勃的计划。 在2022年初，狮门娱乐宣布将剥离Starz，认为分离而非纵向整合将释放股东价值。此时，两家公司市值已从原来的80亿美元降至仅30亿美元。8月，Starz宣布其备受期待的原创剧集《洲际酒店》（The Continental，这是狮门娱乐的大片《疾速追杀》系列的衍生剧）将改由 Peacock 播出。年底前的一系列声明重申了失败的结合：狮门娱乐宣布，不是剥离Starz，而是从Starz剥离出去（令人困惑的是，狮门娱乐还宣布在分拆前将Starz重新命名为Lionsgate+）；Starz首席执行官杰夫·赫希（Jeff Hirsch）表示，狮门娱乐将《洲际酒店》卖给Starz竞争对手将为股东带来“7-8倍”的利益；狮门娱乐还宣布，Starz将退出六个以上的国际市场，并为收购和海外扩张承担18亿美元的减记。 多年来，AMC网络在流媒体大战中被视为是谦逊雄心和可靠执行力的案例研究，AMC网络成功打造了恐怖片定向SVOD领域的Shudder、独立电影SVOD领域的Sundance Now，并收购了快速增长的英国悬疑/戏剧SVOD领域的Acorn TV。AMC网络还花了几年时间改造其AMC Premiere服务。当它推出时，AMC Premiere的价格为每月5美元，但同时要求订户首先支付传统的付费电视。换句话说，订户必须同时支付线性AMC和流媒体AMC，这与通过付费电视订阅免费提供HBO Go的情况以及HBO Now这样的服务（提供完全访问HBO且不需要付费电视订阅）不同。尽管如此，AMC Premiere并没有原创或独家节目，而且只拥有其线性网络播出的部分节目的权利。2020年，AMC Premiere更名为AMC+，不再需要付费电视订阅，包括备受好评的独家原创系列，这些剧集从未在其同名姐妹网络上播出，甚至在传统电视上播出前一周就在AMC+上首播。AMC+的价格是9美元，而不是5美元，仍然没有完全堆叠的AMC系列版权，但订户数量激增。到2022年底，AMC Networks已拥有1200万订阅者，以及超过20亿美元的流媒体收入。但这还不够。那年11月，AMC突然宣布将裁员五分之一，而仅三个月前上任的首席执行官也将离职。此外，还将削减超过4亿美元的节目投资，包括已经完成制作但现在永远不会面世的剧集，这严重削弱了AMC的SVOD作品组合的增长。在宣布这些变化时，AMC Networks的控股股东詹姆斯·多兰（James Dolan）表示：“我们曾认为，削减有线电视损失将被流媒体的增长所抵消。然而事实并非如此。” 进入流媒体大战的第三年，显然Quibi、AT\&T的HBO Max、狮门娱乐与Starz的合并以及AMC的AVOD作品组合的最初愿景都失败了。另外两家公司，派拉蒙全球（Paramount Global）和NBC环球（NBCUniversal），取得了相当大的成功，但它们的愿景也需要进行重大调整。 目前被称为派拉蒙全球（Paramount Global）的公司是2019年Viacom和CBC合并的产物，旨在为合并实体提供竞争全球所需的规模和效率。当派拉蒙首席执行官鲍勃·巴奇什（Bob Bakish）在2020年第一季度公布公司的统一战略时，他确立了四个目标：（1）发展其三个D2C服务（派拉蒙+，Showtime和BET+）；（2）加强其线性网络；\ （3）为第三方提供许可和原创内容；\ （4）使派拉蒙影业（Paramount Pictures，这是一家大部分时间都处于亏损状态的电影制片厂）重回盈利。\ 许多分析师和投资者认为，优化这些相互竞争的优先事项是不切实际的。例如，虽然许可热门作品（例如，将《南方公园》许可给HBO Max，《黄石》许可给Peacock ）带来了收入，但它使竞争对手变得更强大，并使派拉蒙难以与众不同。另一个问题来自于决定不断发展Paramount+和Showtime，这两个希望触及数千万美国家庭的综合娱乐SVOD。派拉蒙管理层坚称这两个服务足够不同且足够强大，可以单独运营，这种做法对股东来说也是最好的。 在巴基什设定这四个优先事项一年后，他对这些优先事项进行了修订。现在，公司将有一个核心优先事项：直接面向消费者（D2C）。为此，巴基什表示，他后悔以前的授权决策，将大幅减少对竞争对手的许可，并且该公司与HBO达成的《南方公园》协议将在2023年之后终止，同时所有的《黄石公园》衍生剧将独家播放在派拉蒙的SVOD平台。巴基什还宣布，派拉蒙许多潜力最高的系列将从线性网络转移到其流媒体服务，从《黄石公园》衍生剧《1883》开始。同时，派拉蒙的电影制片厂将大部分作品发送至D2C，其余作品将提前上线。不久之后，巴基什宣布，2024年在流媒体内容上的支出将从40亿美元增加到50亿美元，而线性现金流将比原计划下降得更快。为了资助这一修订后的计划，巴基什筹集了额外的30亿美元债务。 派拉蒙的流媒体战略在2022年进一步修订。首先，巴基什宣布，在流媒体内容上的支出将是60亿美元，而不是50亿美元（之前为40亿美元）。其次，巴基什宣布，尽管这对夫妇在美国仍然是独立的，但它们将在海外团结起来。第三，派拉蒙和NBC环球宣布，他们将组建一个合资企业，在十几个全球市场推出一个联合服务“SkyShowtime”。第四，巴基什决定，虽然Showtime和派拉蒙+将保持独立服务，但购买这两者的人将可以在派拉蒙+应用中观看Showtime的原创作品。 2023年，如您所料，已经包括了许多其他调整。2月份，巴基什宣布，Showtime将被纳入派拉蒙+，强调单独运营“没有意义”。他还表示，该公司将恢复向竞争对手的许可，Showtime即将完成的改编《天才瑞普利》，由安德鲁·斯科特主演，由奥斯卡得主史蒂夫·扎里安（《辛德勒的名单》、《纽约黑帮》、《金钱球》、《黑夜之中》）创作、编写和执导，将转移到Netflix。派拉蒙还开始取消和注销其两个重要流媒体服务中在制作和较旧的原创作品（这使公司2024年60亿美元的流媒体内容支出目标可能会回落），并开始讨论出售BET。 与派拉蒙一样，Peacock也经历了混乱和战略变更。Peacock在2019年9月公开发布后仅三周，NBC环球就用康卡斯特母公司的高管马特·斯特劳斯（Matt Strauss）取代了其负责人邦妮·汉默（Bonnie Hammer）。幸运的是，Peacock在与客户的互动方面取得了更大的成功。2020年1月，NBC环球概述了该流媒体服务的五年目标，其中包括到2024年在美国每月有3000-3500万活跃用户和年收入25亿美元。到2022年底，Peacock在收入方面（按年化计算26亿美元）和活跃用户方面（约3000万）都超过了预期。流媒体的收入结构也比预期更健康——广告/订阅费几乎是50/50，而原来的预估是80/20——这要归功于近2000万付费订阅者。但损失加剧。 康卡斯特原本表示，从2020年至2024年，Peacock一年内的损失永远不会超过10亿美元，累计损失将达到20亿美元的峰值，并在2024年实现盈亏平衡。然而，Peacock在2020年损失了6.63亿美元，2021年损失了17亿美元，2022年损失了25亿美元。累计损失已超过50亿美元。仅在第四季度，Peacock的损失就达到了9.78亿美元，而收入仅为6.78亿美元，同比增长75%，环比增长59%，而收入分别增长69%和34%。 康卡斯特表示，Peacock的早期成功证明了更积极的投资，导致NBC环球将更多的内容投放到服务中并改变其战略。例如，2021年，Peacock宣布与WWE达成了一项为期五年的协议，该协议涉及后者公司关闭其每月10美元的独立SVOD，WWE网络，转而作为Peacock的5美元或10美元每月高级计划的专属品牌频道。这一额外预算反过来加速了Peacock的收入和用户增长，但同时也加深了损益表的成本端，这也证明了2023年第一季度取消Peacock免费套餐的决定是合理的。这是一个公平的策略，但很明显，Peacock比预期损失更多的钱，而且更快地损失，而在观众大幅增长的迹象出现之前。在短短一年内，Peacock的累计损失已经达到13亿美元，年化损失已经超过20亿美元，这两个数据都超过了康卡斯特在该服务前五年的损失峰值的初始指导。而且，由于该服务每100美元的收入损失144美元，有必要将“吸引力”与“找到产品市场匹配”区分开来。康卡斯特现在表示，Peacock的损失将在2023年达到峰值，为30亿美元，这意味着到2024年，该服务将损失至少80亿美元，而且离实现运营利润仍然相差数十亿美元，更不用说回报了。

这个图表并不完全公平。一开始低估投资和增加投资都有很好的理由。但对于仅面向美国市场的流媒体服务来说，这个投资确实很大，而且几乎可以肯定（远远）超过了最初的预期 - 从一开始就是如此。

而康卡斯特在加大对Peacock的投资时，也继续进行对冲。在Peacock发布一个月后，特别关注免费广告支持的流媒体（Peacock的口号是“自由如鸟”），康卡斯特收购了Xumo，一家专注于美国市场的广告支持的流媒体服务。尽管康卡斯特最初宣布Peacock将在全球范围内推出，部分原因是康卡斯特收购了欧洲付费电视巨头Sky，但公司后来改变了方向，在数十个市场与派拉蒙就前述SkyShowtime合资企业达成合作。2021年，康卡斯特与沃尔玛建立了合作关系，出售运行康卡斯特X1电视操作系统的品牌电视；2022年，沃尔玛与派拉蒙+合作，为Walmart+会员免费提供流媒体服务，而不是与Peacock合作。2021年还发生了另一个值得注意的举动。当时，每家拥有流媒体服务的好莱坞巨头（如迪士尼/福克斯、华纳兄弟、派拉蒙和狮门）都宣布，不会将其“pay-1”电影版权出售给竞争对手。例如，这意味着在华纳兄弟的一部剧院电影完成其“家庭录像窗口”（即电影下映后仅供购买或租赁的时期）后，它将在华纳兄弟的HBO Max服务上独家播放18个月。然而，NBC环球宣布，它将与亚马逊共享其真人电影的18个月长的付费-1窗口。具体来说，这些电影将在此窗口的前四个月在Peacock上播放，然后独家在亚马逊上播放10个月，然后回到Peacock播放四个月（之后将开始付费-2）。而NBC环球的动画电影，如Illumination和DreamWorks的作品，在四个月后将转到Netflix。这些付费-1交易为NBC环球创造了收入，用于资助Peacock，但也稀释了该服务的产品线，并经常使客户感到困惑（例如，Netflix在四年后还拥有大部分环球的动画电影，包括《小黄人》、《怪物史瑞克》、《魔发精灵》等）。最后，有报道称，康卡斯特希望收购迪士尼在Hulu上的三分之二股份，而不是迫使迪士尼以90亿美元的价格收购康卡斯特在Hulu上的三分之一股份，这无疑将使Hulu在市场上取代Peacock。
即使是“流媒体大战”中最成功的故事也感受到了期望的重压。2019年4月，迪士尼表示，Disney+将于当年11月上线，预计到2024年底将拥有6000万至9000万订阅用户。在预测的62个月中，仅用了10个月，Disney+就达到了6000万的下限，Netflix创始人/首席执行官里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）承认：“如果你一年前问我们，他们在第一年就能达到6000万订阅用户的概率是多少？我会说0。我是说，这怎么可能？执行得非常出色。”不久之后，鲍勃·查佩克（Bob Chapek）将迪士尼的目标提高到2024年底的2.3亿至2.6亿，这是一次增长200-300%的目标，查佩克认为这只需要将流媒体内容支出相对适度地增加100%。当时，此举被认为是蓝筹股史上最伟大的一次“麦克风掉落”，迪士尼的股价迅速从当时的记录160美元升至超过200美元。然而，很快这被视为当时首席执行官鲍勃·查佩克的一个失误，他因惊人的200-300%的涨幅只获得了暂时的赞誉，使得进一步的涨幅变得不可能，失望的可能性增加。 到2021年中期，迪士尼的股价开始下滑。鉴于查佩克的雄心勃勃的目标，许多投资者开始怀疑股票的进一步上涨空间（即使它确实存在，也可能不足以证明他们多年来的投资是值得的）。更糟糕的是，一些人怀疑这个目标是否可实现，或者是否值得实现。这些担忧被证明是合理的。在2021年第四季度，查佩克令投资者震惊地表示，2022年整个公司的内容投资将从250亿美元增长到330亿美元，同比增长80亿美元。然后，在2022年8月，查佩克将订阅用户预测降低到2.15亿至2.45亿，下降5.5-6.5%，部分原因是在竞购印度板球权益时出价过低。那时，迪士尼的股价已经几乎减半，成为道琼斯指数表现最差的股票长达18个月——这证明其问题早在2022年市场整体下跌或所谓的“Netflix调整”之前就已存在。两个月后，查佩克被他的前任鲍勃·艾格（Bob Iger）取代。在股价短暂回升后，迪士尼在年底时的股价为每股85美元，创下八年来的新低。 在报告迪士尼2022年的收益后，艾格开始重置迪士尼的流媒体策略。首先是解散查佩克在2020年10月建立的公司组织模式（这是对艾格2018年3月的重组的修改），并停止公开订阅预测（他从2019年开始这样做）。艾格还告诉投资者，出售Hulu已经“摆上议程”（多年来，艾格一直拒绝考虑这个问题，他曾强调Hulu是迪士尼收购福克斯及其整体流媒体服务的核心），同时指出他对迪士尼涉足“无差别的一般娱乐”领域感到“担忧”（艾格最初的流媒体策略是基于Disney+的“家庭娱乐”、Hulu的“一般娱乐”以及ESPN+的“体育”）。最后，艾格表示，公司可能会回归向第三方授权其内容（艾格早在2018年就已经停止了这一做法）。一个月后，迪士尼同意将《发展受阻》（Arrested Development）的授权给Netflix延长三年。实际上，这次授权是一次升级。此前，Netflix与迪士尼旗下的Hulu流媒体服务共享了《发展受阻》的播映权。但是，当然，时代已经改变。即使是Netflix这样在2010年代表现最佳的大型或超大型美国股票，在2021年10月达到顶峰后，其市值也已经减半。所谓的“流媒体大调整时代”已经到来。 # 流媒体大调整时代（及未来两年） 当我们在2023年回顾流媒体战争时，过去几年的痛苦是显而易见的。大部分计划都已被搁置，投资加强，时间表被拉长，损失加深。迪士尼在过去三年中进行了第二次CEO震荡，时代华纳/华纳兄弟公司也是如此。Peacock在2019年9月发布三周后更换了负责人，派拉蒙则在一年后更换了首席流媒体执行官和两年后更换了首席内容官。Hulu现在已经是第五任CEO，而它的两个所有者无法就谁将购买或出售他们的股份达成一致。狮门娱乐想要撤销它昂贵的Starz收购，但无法找到买家。 随着主要的流媒体平台面对他们的五年预测的结束（2024或2025年），更多的痛苦可能会到来。COVID-19对流媒体行业是一笔巨大的财富。与游戏或电子商务等类别不同，渗透率和支出没有回到COVID-19前的水平或趋势线。 2022年，美国家庭新增了1.44亿个订阅，比2021年增加了1800万个。然而，他们也取消了1.18亿个订阅，同比增长了3600万。因此，该年新增订阅的净数从4500万降至2600万。换句话说，美国家庭在2022年增加的订阅数量与从2018年1月到2020年9月的33个月的订阅数量相当-但取消的数量与从2018年1月到2021年3月的40个月的数量相同。在2022年，总增加与总取消的比率降至历史最低的1.2，远低于历史平均水平1.6。
行业级别的流失率现在平均达到每月所有订阅者的5.75％，几乎是2019年平均水平的两倍（3.04％）。平均客户持续时间现在为17个月，从33个月下降，这给流媒体平台追回收购投资的时间更少。换句话说，越来越多的新订阅者获取是没有盈利的，而这些新订阅者的数量继续增长。 当然，好莱坞巨头如果将他们的目录以及部分原创作品卖给他们的流媒体竞争对手，将更容易为这些投资提供资金支持。但这并不能解决他们自己的流媒体问题。
不考虑开始日期或持续时间预测，很明显，流媒体战争最近进入了“相变”阶段。股价当然讲述了故事，客户数据和运营商时间表也是如此。所陈述的战略和策略也表明了这一点。多年来，流媒体视频是由假设驱动的，但最近市场已经同化，因为最佳实践变得清晰明了，并几乎被普遍采用。这就是为什么我过去三年没有写关于流媒体业务的原因，而是选择更不确定的主题，如游戏、元宇宙等等。 本文的目的不是挑选流媒体战争的赢家和输家，也不评估任何参与者，或者诉讼谁在最初的策略中是对还是错。战略变化是一个现实问题。它们不仅因最初的狂热或例外而改变，而且是对股东支持和早期动力的回应，好的和坏的。作为一个外部观察者，即使有公司自己的公共预测，分析也是有限的。相反，我想描述流媒体战争的要点，然后放在我们展望2024/2025后会发生什么的背景中。这场战争可能正在接近尾声，但下一场战争已经在视野中了。 # 25年的流媒体视频历程 要理解未来，我们必须重新定义过去。事实上，“流媒体战争”并不是在2019年才开始。它们也不是在2010年代初亚马逊、Facebook、YouTube、微软和苹果进入市场时开始的。甚至不是在2007年，当时Netflix（作为流媒体服务提供商）和Hulu推出。 早在1993年，人们就可以在互联网上实时播放视频，Xerox PARC在加利福尼亚州帕洛阿尔托展示了Severe Tire Damage乐队的音乐会的第一次公开演示。两年后，第一次互联网视频通话也出现了，到了1996年，只要有美国在线和一台100美元的网络摄像头，任何美国人都可以使用此功能。1997年，DOCSIS 1.0推出，使得通过电信和付费电视电缆传送互联网数据成为可能。一年后的1998年，美国亚利桑那州凤凰城推出了第一个基于IP的电视系统。虽然这些系统不需要基于IP的传输，但是数字录像机在1999年首次出现（TiVo），使得消费者可以将实时电视记录下来并在稍后播放。类似于“Napster”但用于所有文件的点对点文件共享服务KaZaA于2001年推出，其中最为著名的是视频。 Netflix在2000年开始研发其流媒体服务。这仅仅是推出DVD订阅服务的一年半之后，但高管们预计在两十年内，流媒体将成为向全国交付“DVD”的最佳方式。这个推论是可以计算的。例如，一辆装有DVD的卡车穿过整个国家，可能具有等于一千个DVD的带宽和三天的延迟。而在平均年份里，这些值并没有改变（实际上，延迟通常由于流量而恶化）。相比之下，美国宽带的带宽、延迟和部署正在快速增长，可以计算出何时使用互联网比混合轻型运输车向用户交付DVD更加高效（和可靠）。当Netflix开始研究时，该公司估计向普通家庭传输单个标准电影需要16个小时和10美元的带宽费用。到了2003年，这个时间缩短到了6个小时和几美元。那时Netflix的计划是部署一个类似Roku的盒子，售价约为300美元，订户可以在睡觉时（或上班时）下载电影进行本地播放（而非流媒体）。最终，这些计划被放弃了。到了2005年，Netflix 决定国家宽带成本和延迟将很快足以支持标准清晰度的流媒体服务。2007年，Netflix 推出了免费的流媒体服务，同时保留 DVD 订阅服务。到了2010年，Netflix 决定其服务已经足够可靠，可以作为独立的服务提供。随后一年，亚马逊推出了“即时视频”服务以及其原创节目开发计划。 在 Netflix 开发流媒体技术的同时，另一家公司实际上在全国范围内分发流媒体视频，包括现场的地理定位视频。2002年，美国职棒大联盟推出了 MLB.TV 订阅服务，为棒球迷提供了观看数百场比赛的唯一途径。第一场比赛——洋基队对阵游骑兵队——在60个国家共有3万名观众实时收看。到了《纸牌屋》首播时，MLB.TV 已经积累了近20亿次实时流媒体观看和400万订阅者。在接下来的几年里，MLB 将其流媒体技术部门独立成 BAMTech 公司，后者成为了美国体育直播的主要技术供应商，也成为了 HBO Go 和 Now 等服务的后台。2016年，迪士尼以10亿美元的价格购买了 BAMTech 的三分之一，2017年又以16亿美元购买了其42%的股份，并在2022年完全控制该公司。 2005年，基于互联网传播的视频流媒体服务YouTube成立。到2010年，它已成为历史上最受欢迎的视频服务。同年，第一台Slingbox问世，可以将本地视频（通常是家庭的付费电视服务）编码为互联网传输的格式（即发送给用户在家外的位置）。2006年9月，苹果公司宣布推出Apple TV设备，并于2007年1月9日发布，比Netflix宣布其流媒体服务早六天，而Hulu在三月份宣布，十月份正式推出。2007年，用于用户生成内容（UGC）的直播平台Justin.TV也问世，并于2011年分拆成Twitch。2008年发布了Roku流媒体设备。 2012年，上文提到的Xbox Entertainment Studios成立。一年后，微软发布了Xbox One，其志在成为电视上所有内容的“input one”，包括付费电视，尽管该服务必须从传统的付费电视供应商购买。2013年，YouTube推出了来自标志性付费电视合作伙伴（例如国家地理频道）的付费频道，但其中大部分都未能坚持到2015年。Music.ly/TikTok成立于2014年，第一个虚拟多频道视频编程分销商（MVPD）PlayStation Vue于2015年推出。同年，YouTube还推出了其首个平台范围的订阅服务YouTube Red，使所有YouTube视频都没有广告，并包括一些高质量的原创系列，例如《眼镜蛇》Cobra Kai。到2017年，YouTube退出了原创节目制作领域（《眼镜蛇》在Netflix上找到了新家），但保持了几乎没有广告的订阅服务YouTube Premium（尽管失去了高质量的原创内容，价格却比YouTube Red高了2美元）。YouTube还推出了自己的虚拟多频道视频编程分销商（vMVPD）YouTube TV。2017年，全球最受欢迎的网站Facebook推出了Watch，并拥有自己的高预算原创节目。如前所述，Apple TV的第一个原创电视节目库也于同年问世。 在上述历史中，可以列举出十几个标志性事件，例如TV Everywhere和HBO Go在2010年推出，2013年推出了第一部签约的仅流媒体电视系列，2013年发布了Chromecast等。但重点是，在2019年被认为是“流媒体战争”开始之前，已经发生了很多事情。事实上，这已经是超过四分之一世纪的流媒体视频历史。
我刚才总结的这个季度世界称为“基于内容获取的竞争”，这是新的娱乐技术的第一“浪潮”，是由内容传递的关键创新引发的。最明显的例子是音频行业从仅限现场表演发展到广播电台（NBC广播），然后是实体媒介（大西洋唱片），再到下载（MP3），最后是流媒体（Spotify）。这种变化包括了从付费收听到免费广告支持的收听，然后到付费购买整张专辑，然后到付费购买单曲，最后到按订阅使用付费获得无限访问上千万曲目。视频方面也大致相似，从电影发展到广播电视，然后到基础有线电视，随后是高级有线电视和VHS同时到来，最后是流媒体视频。
需要明确的是，媒体行业始终处于改进的过程中，因为[媒体本身就是科技](https://www.matthewball.vc/all/audiotech)。例如，流媒体比特率和音频压缩率不断提高，而电视机的分辨率（50％的美国家庭现在拥有4K电视）和刷新率也在不断提高，尽管每美元的屏幕尺寸也在增加。但是，每隔一段时间，访问内容的改进是如此根本和更好，以至于它们重新定义了媒介，产生了新的胜者，摧毁了一些旧胜者，改变了商业模式（以及随之变化的定价模式），并且无疑还改变了内容。 再回到例子上，我们可以对比从音频磁带到CD，以及从CD到数字下载，或从数字下载到流媒体的转变。从磁带到CD增加了音频质量、可用性（跳曲）、容量和空间，但商业模式或内容并没有太多改变，也没有改变谁制作和销售内容。从CD到数字下载则是一次完全的转变，导致了新设备（MP3播放器）和新卖家（iTunes），并将专辑打包拆分成单曲。1999年是CD销售的高峰，美国10.7亿音轨中99.3%是通过专辑销售的。到2014年，少于70%是通过专辑销售的，音轨总销售额下降了75%至26亿，而单曲销售额从7500万增长至12亿。点播流媒体音频是另一次革命，不仅转变了内容下载方式，而且将访问从按音轨付款转变为按所有音轨付款，版权费也从每个已购买的音轨的份额转变为所有用户流媒体播放的音轨比例份额。每一次转变都改变了“热门歌曲”的含义，以及热门歌曲的声音、结构和制作方式。付费流媒体的兴起，导致音轨的长度显著缩短（2:30的歌曲播放两次比5:00的歌曲更好听），而触摸屏搜索和基于语音的助手鼓励歌曲标题更短、更简单。
一段时间以来，有些人认为卫星电视会是这样的一个转变。DirecTV和Dish可以向家庭提供比有线电视提供商更多的频道，并覆盖家中的每台电视，而不需要拆卸石膏板。而且，与其他任何付费电视提供商不同，DirecTV是全国性的，几乎每个家庭都可以使用。然而，卫星视频并没有改变经济、包装或真正的电视观看核心体验。DirecTV推出三年后，DOCSIS推出了电子节目指南和更多的频道空间，随后不久是IPTV。这缩小了卫星电视的优势，而卫星电视仍在努力解释为什么值得在家中安装大型接收器碟。很明显，流媒体视频是卫星、DOCSIS和IPTV未能成为的创新。 首先，“内容获取浪潮”发展缓慢。需要进行大量测试，以确定哪种商业模式最佳，新的获取模式会改变什么和不会改变什么等等。获取先驱也有许多顺风顺水的机会。例如，他们的焦点是早期采用者，他们通常更懂技术、更好奇、更富有，这意味着产品可以更加复杂，其效益不太确定，价格较高。由于没有期望即将或显著的利润，缺乏利润也证实了很少的东西，而风险投资将在增长后继续投入。出于这些原因，技术和商业模式可能会被证明不可持续或劣于竞争方法，并可能会持续一段时间。 关键是，在接入阶段，增长主要通过从旧接入模型中的用户中吸收，而不是通过与新模型的领导者的直接竞争获得增长。里德·黑斯廷斯长期以来一直认为，任何新的流媒体进入者的影响都相对较小，因为90%的电视观看仍在传统付费电视系统中。将客户从那个渠道转移到OTT更为重要，而这主要依赖于市场认知和技术，而不是绿灯。在接入阶段，客户流失率也往往较低，而收购成本相对较低，内容提供相对未分化。这意味着平均客户的生命周期价值很高，并且这些客户也从惊人的价值中受益。换句话说，这对每个人来说相对容易满足。因此，这种状态不能持续太久。 # 内容获取创新的商品化 内容获取驱动创新的历程最终以商品化告终。 以流媒体视频的核心传递技术为例。过去，要稳定地流式传输视频以及构建和维护OTT流式传输视频应用程序是很困难的。此外，很少有工程师在这方面有丰富的经验。这些挑战今天已经不存在了。这并不意味着所有的服务都在传输方面同样出色——当然不是。但是，将OTT视频投射到客厅屏幕上曾经是一个相当大的挑战。在2013年，使用最多的Netflix设备是Xbox 360和PlayStation 3。这不是因为这些设备特别适合流式传输视频，也不是因为它们价格合理或者普及度高。它们只是当时最具备能力和部署最多的设备。现在，家庭有数十个设备可以实现这一点，还有几个iPad（Netflix成为OTT并且Hulu首次亮相三年后推出），也可以用于流式传输。请注意，核心访问技术和能力的商品化并不意味着所有的市场参与者都会转向新的访问方式，因为这代表了内部准备和商业模式的关注——请看从Hulu诞生到好莱坞缓慢接受“流媒体战争”这12年的间隔时间。 另一种理解“内容获取时代”的方式是通过客户采用率来观察。在美国推出的第二个纯流媒体订阅服务Hulu，用了七年时间才达到1000万订阅者，而Netflix则用了八年时间才在一年内增加了1000万订阅者。增长受到了向客户解释流媒体的必要性、为什么他们应该注册、如何注册、如何访问等方面的工作的限制。但是，当Disney+在2019年推出时，它能够在不到24小时内增加1000万个客户，在随后的六个星期内增加了另外1000万个客户，并且其目录比Hulu和Netflix小得多。Disney+的成功有许多内部驱动因素，包括近一个世纪的品牌建设和对Pixar、漫威和卢卡斯影业的收购。但是，Disney+还受益于12年的消费者对流媒体的熟悉、iPad的广泛部署、智能电视和连接电视盒的出现以及容易复制曾经的增长策略，例如在机顶盒遥控器上放置广告或利用无线提供商以批发方式积累客户。 理解“内容获取”何时结束的方法是观察共识。在技术、商业模式、发布计划、经济、战略等方面形成共识后，它就不能再提供竞争优势。它们只是必要条件，是成功的要求，也是缺乏时的负担。换句话说，没有人会因为他们在Roku遥控器上（它上面至少有其他三个）或被Verizon分销（每个SVOD都有一个或三个合作伙伴）而在2023年超大规模扩展SVOD。 它花费了好长一段时间，好莱坞才同意流媒体是未来，意识到这个未来已经临近的时间更长，而要开始采取行动则比这更多的时间。请回想一下，Netflix早在2000年就开始了流媒体测试，并于十年后将其建立为一个独立的业务线，然而大多数老牌竞争对手在另一个十年之后才推出（并在很大一部分时间里继续向Netflix出售内容）。这种“论点套利”使Netflix成为了全球最大的流媒体公司。在“流媒体战争”爆发三年后，Netflix的订阅者数量仍比第二大服务（Disney+）多出36％（或59MM）。而平均每位订户每月的收入是三倍高（12美元对4美元）。 Netflix的先发优势并非毫无疑虑，尤其是它优势的程度。看看这张图。
多年来，我每季度都会更新这个图表。几乎每次更新后，至少有一位好莱坞高管会给我发电子邮件询问： “这是真的吗？”（是的）；\ “这包括所有观众吗？”（是的）； \ “它捕捉到所有平台吗？”（是的）； \ “缺少什么？”（没有类别，尽管它肯定不是完美的）。 但最好的问题始终是“何时达到谷底？”这张图表的妙处在于答案完全可以预测——线基本上是笔直且没有中断。但多年来，大部分“传统电视生态系统”的人让自己相信，当18-34岁的观众下降15%（2013年第三季度）或20%（2014年第一季度）或25%（2014年第三季度）时，这一趋势不可能继续。在考虑“必看电视”之后，没有多少可失去的了。事实上，预测2019年很容易——你只需要看看2010年和2012年的数据。或者对于怀疑者来说，看看2010年和2015年，或者2010年和2017年。但无论何时，未来的模式是可以预测的，消费者的偏好最终是不可辩驳的，原始的因素也会因此出现。 # 关于流媒体业务和交付模式的统一 正如消费者行为和偏好最终成为无可辩驳的一样，最终可以区分“有趣”和“可行”的技术和商业模式。例如，Slingbox从未超越其技术爱好者的基础。收集来自远程网络中心的付费电视信号，然后将其传输到移动设备上，过程太笨重，浪费带宽，无法扩展。长期的合法性也是有争议的。 有一段时间，TV Everywhere被想象为付费电视的未来——Reed Hasting甚至将其视为Netflix的[第二大威胁](https://www.businessinsider.com/netflix-ceo-reed-hastings-responds-to-whitney-tilson-cover-your-short-position-now-2010-12)。 TV Everywhere解决方案涉及一个家庭使用他们的付费电视凭据（即用于在线账户管理和账单的凭据）登录每个电视网络运营的应用程序。但是像Slingbox一样，TV Everywhere对于大规模采用来说过于繁琐，也像Slingbox一样，它是一个既非此也非彼的解决方案。虽然TV Everywhere为付费电视客户聚合了账单和身份验证，但用户必须为他们想观看的每个频道下载独立的应用程序（而不是从他们的付费电视提供商下载，而是从设备制造商下载）。 “换台”的行为涉及关闭一个应用程序，打开另一个应用程序，并在其独特的界面和内容权利中进行导航（这通常与线性电视上提供的内容不同）。这不是适合每天观看电视的3亿美国人的解决方案。 有一段时间，许多好莱坞高管希望Hulu能够将“付费电视”带入数字时代。该公司由20世纪福斯和NBC环球（迪士尼在2009年加入）创立，旨在将电视和电影内容（在线性和剧院窗口之后）聚合到一个单一的D2C平台上。由于Hulu的所有内容都是第二个窗口（或更晚），Hulu的股东认为该服务将补充他们现有的业务。通过直接面向消费者销售，而不是通过付费电视分销商或授权给Netflix，他们希望该服务可以带来可观的收入和高利润。然而，联合风险投资模式的复杂性和对有线电视市场的担忧最终阻碍了公司的增长。例如，原定与Hulu共同创立的维亚康姆退出了，而时代华纳也拒绝了（九年后才加入）。尽管每个股东都投资了数亿美元到Hulu，但它们都通过开发自己的独立应用来控制风险。他们还存在分歧，即何时将内容提供给Hulu而不是这些独立应用。迪士尼的ABC在其节目在ABC播出后的第二天就将内容放到了Hulu和WatchABC上，但20世纪福斯则将其节目放在了Fox上的第二天，并等待了一个星期后才将其放到Hulu上。结果导致了消费者的困惑和公司董事会层面的紧张，例如关于Hulu制作可能会与付费电视生态系统和其所有者的网络竞争的原创系列的前景。此外，他们的承诺也受限于（在某种程度上简化的说）在广播网络上播出的最后四集（例如ABC、NBC、FOX，但不包括迪士尼频道、USA、FX等），并由他们的内部工作室制作（例如ABC工作室在ABC上播出，而不是由ABC工作室制作的节目在NBC上播出）。这进一步加剧了明显的混乱和分裂。NBC环球甚至推出了SeeSo，一个专注于其喜剧内容的D2C流媒体服务，这意味着NBC应用程序和Hulu应用程序都将有少量的NBC最近的集数，但SeeSo将拥有NBC的喜剧系列的多年历史，例如《公园与游憩》和《周六夜现场》。当一些高管和分析师认为，解决电视到处都是应用程序的问题的解决方案就是让Hulu成为TV Everywhere内容的唯一家园时，这个想法从未起飞，也就不足为奇了。 TV Everywhere和Hulu的不足促使了vMVPD的崛起，vMVPD将所有的直播电视节目聚合到一个应用程序中。实际上，vMVPD与传统的有线电视，如Spectrum或Xfinity，没有任何区别，但取消了机顶盒和安装，并仅限于OTT。有一段时间，一些人认为vMVPD将确保有线电视捆绑包仍然是视频分销的主导模式，而不是SVOD。这里的逻辑[总是很薄弱](https://www.matthewball.vc/all/endofpaytv)，但在一段时间内，总收入的数字有欺骗性。从2015年到2019年，vMVPD实际上通过每年增加1-2.5百万个订阅和平均每个季度复合增长率超过150%支撑整个有线电视生态系统。
但是vMVPD模式并没有解决传统付费电视的核心问题。例如，虽然vMVPD比传统付费电视服务更便宜，但通常收视率低了50-75%。因此，它们未能纠正付费电视服务的价格/价值方程。此外，vMVPD服务的较低价格意味着大多数运营商在该产品上的毛利率为负，并且运营商不知道如何解决这个问题。2018年8月，AT＆T通信首席执行官约翰·多诺万告诉《信息》杂志，“但我不认为（任何vMVPD）已经想出了...这就是为什么我说（DirecTV Now是）一个占位符，因为我们需要在这种中等价格点上拥有一些东西。...我们正在努力弄清楚如何随着时间的推移重塑它。”四年过去了，尽管数千万家庭切断了传统的付费电视连接，但DirecTV Now（在2021年和DirecTV的其余部分分离）失去了近三分之二的订户，部分原因是由于不断的涨价，以...弄清如何赚钱。 2018年5月，索尼在67页的投资者关系报告中仅两次提到PlayStation Vue，它在vMVPD领域的投标；其中一个提到了“挑战和改进”的标题下，指出Vue的“市场和未来业务模式仍不确定”。十七个月后，索尼宣布关闭该服务，这使它成为第一个推出和第一个消失的服务。毕竟，先发优势不能抵抗经济引力。 另外，那些坚持 vMVPD 业务的公司被迫将其价格点调高。虽然这可以避免亏损，但也大大减少了增长。订阅量同比增长 9%，从每年 100% 到 200% 的增长或者每年 1.2 万的总增长下降，而传统 MVPD 系统每年都在流失 700-800 万个订户（这样做终结了 vMVPD 维持 MVPD 系统的能力）。尽管 vMVPD 服务仍然比替代产品便宜，因为它们不需要机顶盒或昂贵的卡车安装，但它们还不便宜到能够起到决定性作用的程度。2023 年 3 月，YouTube TV 将其入门级套餐价格从每月 65 美元上调至 73 美元，这比它 2017 年 2 月 35 美元的首次亮相价格高出一倍多。
为此，vMVPD 企业所面临的主要挑战仍是低成本且易于使用的 SVOD 服务。随着时间的推移，这些替代品通常提供了更多的节目，这让情况更加糟糕。更糟糕的是，大多数最新和增长最快的 SVOD 服务都由为 vMVPD 提供内容的网络运营。每年，这些 SVOD 服务对其母公司、股东、观众、系列和内容创作者变得更加重要。甚至有几次，母公司甚至将一些潜力巨大的系列节目独家放在这些 SVOD 服务上，跳过了付费电视。CBS 公司甚至为了推出 CBS All Access，在 2017 年将其全球著名广播系列《傲骨之战》的续集《傲骨贤妻》独家提供给了 SVOD 服务，这迫使传统电视的粉丝们离开传统电视去继续观看一部来自传统电视的系列剧！ 有一些未来是属于vMVPD的。如果仅仅因为Hulu with Live TV有三分之二的内容成本是转移到其母公司迪士尼/福克斯，那么它是可持续的。据信，YouTube TV由于利用了YouTube庞大的数字广告业务和规模，已经实现了毛利润。但是，随着SVOD每年增加数千万订阅，传统付费电视损失了700-800万（vMVPD收回这些订阅者不到15%），后者将其最好的内容输送给前者，电视的未来显而易见。 如果vMVPD被证明是最差的“流媒体业务”，那么UGC视频平台则被认为是迄今为止“最好”的业务，提供更多的收入、更多的内容、更多的利润、更多的用户、更多的参与时间、更有价值的“数据”。据估计，Meta每年在Facebook和Instagram动态中的视频广告收入超过300亿美元，0%的收入份额。YouTube的收入甚至更高，尽管在这部分收入中，未明确说明给创作者支付55%。2022年，TikTok产生了超过120亿美元的收入，顶级创作者的收入份额为50%。该公司的估值接近3000亿美元，超过了奈飞和迪士尼的总和。有趣的是，直播在西方并未被证明是一项好生意。通用直播平台（如YouNow）从未获得成功，而YouTube和Facebook上的直播功能也未能脱颖而出。Twitch非常受欢迎，每年在美国观看时间接近80亿小时，但据信其年收入不到10亿美元，仍然无法盈利。在中国，这类服务（不仅限于游戏直播）相当有利可图。AnyColor是一家为直播主提供虚拟形象技术的科技公司，在东京证券交易所上市，以美元计价，估值超过10亿美元。 业内有个笑话说，非UGC“流媒体战争”的唯一赢家是社交媒体公司，如Facebook和Twitter，它们从SVOD之间无休止地竞标广告中获益，将其（无利可图的）服务推销给社交媒体用户（这可能会产生负的终身价值）。另一种观点认为，赢家包括那些出售这些亏损SVOD的公司，如亚马逊、苹果和Roku，它们便利了对流媒体服务的接入。起初，这是通过硬件实现的，使“笨重的电视”能接收OTT视频，然后通过整合用户在众多SVOD上的接入/计费/搜索/推荐，再成为电视制造商的“操作系统”。任何通过软件销售软件的业务——也就是说，没有库存或边际成本，没有最低保证的商品——通常都是有吸引力的。特别是当他们拥有客户的付款信息时！但现实情况要复杂得多。 近年来，这些平台销售的订阅数量翻了好几倍，它们在总SVOD订阅中的份额也随之增加。2015年，美国SVOD订阅总数约为4500万，其中超过90%是直接计费的（例如，订阅者在Netflix.com上注册Netflix），而剩下的10%由iOS、Roku和亚马逊等平台转售。四年后，订阅数量已接近2.2亿，其中31%由平台计费，仅69%直接计费。虽然这种双向增长很重要，也很有价值，但它也再次强调了连接电视设备的核心问题之一——大部分使用未得到盈利。而且，这个未盈利的部分可能远超过69%。 以Netflix为例。它在美国的订阅者数量超过了其他任何SVOD服务（约为6500万，而迪士尼+为4500-5500万），每位订阅者的观看时间也是最长。Netflix的直接注册份额也是最高的（相较于市场平均的69%，为98%）。由于规模的原因，Netflix还被认为向Roku等平台支付一次性注册奖金，而不是持续的订阅费用。这尤其令人难受，因为Netflix在SVOD市场上拥有最高的ARPU，而不仅仅是最多的订阅者。此外，Netflix 100%的非直接订阅者来自iTunes，而市场平均水平为32%。尽管iTunes是一个平台，但这意味着如果您在Roku或Fire TV上观看，平台费用实际上并没有支付给提供服务的那个平台。总之，Netflix的受欢迎程度和观看比例都是不成比例的，虽然价格不成比例地高，但它在直接销售或在连接电视设备生态系统之外的销售方面也是不成比例的，支付的费用也是不成比例地低。不是很好！这也不是收入流失的唯一实例。在全球观看量最高的流媒体平台YouTube上，不到4%的观众甚至订阅了YouTube Premium。换句话说，观看量最高的两个流媒体服务几乎没有为用于观看它们的设备带来任何收入。 更糟糕的是，这些平台收取的费用多年来一直在下降。一开始，转售商的标准提成为30%，然后转为“订阅第一年30%，第二年15%”，实际上变成了15%的固定比例。但从那时起，费率进一步下降。华纳媒体与亚马逊达成了一个特别低费率的协议，[以换取续签一项大型AWS交易](https://www.theinformation.com/articles/warnermedia-extended-aws-deal-to-win-key-hbo-max-concession?rc=q9jq61)。自2019年以来，苹果一直在运营一个[高级合作伙伴计划](https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2020-04-01/apple-deal-with-amazon-prime-video-is-game-changer?sref=sWz3GEG0)，使特定提供商能够为特定交易支付0-5%的费用。
这种下降是有道理的。如前所述，消费者过去在电视上观看流媒体内容是个挑战，许多家庭也不知道如何购买访问权限。Roku和Fire TV设备解决了第一个问题，促进了第二个问题，并简化了整个过程。但是多年来，这对于普通购买者来说已经相对容易并且非常熟悉。更重要的是，普通家庭可能有一些设备可以将视频流传输到电视上——自2015年以来，美国所有新电视销售中的一半都是不需要独立Roku或Apple TV设备来播放视频应用的智能电视，这意味着三星、Vizio、LG等现在都是竞争对手。这些诸多变化削弱了智能电视运营商整体的实力，迫使它们在定价上进行更多竞争。例如，迪士尼+直到服务启动前五天才与亚马逊的Fire TV达成协议，而Peacock在Roku和Fire TV上推出花了一年多的时间。在2010年代中期，不支持这些设备的流媒体服务是无法运营的。 2019年1月，75%的转售商分别是iOS（30%）和亚马逊频道（46%）。到2022年底，这两个服务的市场份额减少了十五个百分点，而新订阅者的份额更小。
另一个导致转售商利润率下降的原因是自2015年亚马逊引领的“频道”模式的衰落。在亚马逊频道之前，典型的平台转售商模式是这样的。用户将在特定平台（如Roku、iTunes、Android等）上注册特定的SVOD服务，平台将永久管理计费。但用户仍然会拥有该服务的自己的登录凭据，并可以在其他设备上直接下载该服务的应用，因此用户可能在Roku上订阅HBO，然后使用HBO凭据在Fire TV或iPad上观看HBO。在亚马逊频道模式下，所有消费都将在亚马逊上进行，无论使用的是哪个平台，因此HBO将在Prime Video内观看。频道模式有几个好处，例如基础SVOD所有者无需管理复杂的视频流传输堆栈，确保所有终端用户设备的兼容性，或承担客户服务成本或带宽。实际上，它让有线电视网络继续成为有线电视网络！他们只需要制作、发布和推广他们的内容。客户也喜欢这个模型，因为这意味着他们所有的内容、凭据和付款都在一个地方。因此，大多数SVOD运营商发现，通过频道订阅观看他们服务的订阅者比单独的应用程序更便宜、参与度更高且不太可能流失。 然而，许多SVOD运营商最终认为这种模式是长期竞争威胁。除了额外的10-15%佣金（或总共30-40%）外，频道模式意味着SVOD实际上被频道平台所吸收。换句话说，参与的网络将没有自己的UI/X，也无法直接访问客户的个人信息或参与数据。在频道背景下，他们的内容也会与其他所有内容无缝融合。HBO节目、Showtime节目、Starz节目以及平台自己的原创内容可能都在一起，没有明确的品牌区分。随着“流媒体大战”的进行，这些缺点变得越来越麻烦。同时，流媒体在客户获取、视频传输、客户服务和技术传输的其他方面越来越好。 因此，2018年后所有的新入驻者都跳过了频道模式，包括Apple TV+、Disney+、Peacock、Quibi、Discovery和Roku Channels，而HBO在2021年底离开了频道系统，这样一来，它失去了近500万订阅者，只能希望在其他地方重新获得。继续使用频道系统的服务通常是较弱和/或细分市场的SVOD，如AMC Networks以及Showtime和Starz。在Discovery收购华纳媒体六个月后，随着新组建的实体面临着创纪录的杠杆（4:1债务/股权比），超过50亿美元的减值损失以及股价下跌50%以上，公司宣布将重返频道计划。然而，HBO Max的回归不太可能扭转该模式的衰落。在2019年初，所有通过转售商计费的SVOD中，有47%是通过频道计划进行的，新销售中高达60%是通过该模式进行的。到2022年底，这些数字已经降到30%。
连接电视设备平台确实从第三方流媒体服务中获得收入，除了分摊订阅收入外。具体来说，他们从广告支持和仅AVOD流媒体中获取总广告库存的一部分。然而，这一特定份额是可变的。Roku的分销协议要求30%，但人们普遍认为许多协议要求更低，许多其他顶级SVOD，如Disney+、Netflix和YouTube，没有交出任何东西（截至2023年1月，带广告的Disney+在Roku上不可用，几乎可以肯定是因为这个原因）。 随着价格下降和非收入产生的消费，连接电视平台面临的挑战在于它们遵循剃须刀和刀片的商业模式。实体盒子通常以低于生产成本的价格出售，尽管越来越多的连接电视平台用户仅通过内置在电视中的软件使用，但亚马逊、Roku、苹果、谷歌和其他公司会为这种放置向电视制造商支付费用（如果成为唯一选择，他们会支付更多费用，如果完全替换OEM操作系统，他们还会支付更多费用）。这种策略是基于这样一个事实，即消费者在选择连接电视设备时对价格具有很高的辨别力，而对智能电视使用的软件基本上没有兴趣——但被选择的平台将从持续的高利润率收入流中受益（订阅佣金和广告库存份额），这种收入流可能会持续多年。然而，到目前为止，这种商业模式还没有被证明是有利可图的。自2017年第一季度IPO以来，Roku在22个季度中只有6个季度录得季度利润，其中大部分是在2020年封锁浪潮之后。在2022年的前三个季度，净收入为-2.8亿美元，收入为15亿美元。 尽管连接电视设备仍在摸索其商业模式，但很明显，他们的模式优于谷歌最初的Chromecast策略。曾几何时，Chromecast似乎是接入创新领域的一次重大突破。在发布时，它的价格是Roku的三分之一，是Apple TV的十分之一。这个设备的体积也仅为其他设备的一小部分——如此之小，可以插入并隐藏在电视后面，而不是放在媒体控制台上。与竞争对手不同，它不需要学习新设备、管理新操作系统并加载应用程序（然后用户需要登录），也不需要独立的遥控器。相反，用户只需将设备指令或视频数据从智能手机发送到Chromecast，然后Chromecast将其传输到客厅屏幕。从技术角度来看，这是一种更优雅的方法，完全绕过了额外的步骤、系统、帐户和应用程序。起初它并没有为谷歌提供获取15-30%交易份额的能力，但它在硬件上损失较少，仍然可以收集数据，并且有在流媒体前放置广告的能力。然而，即使这对于普通消费者来说也过于复杂。替代设备所需的额外步骤实际上使最终用户的操作变得更简单。因此，在Chromecast发布后的几年里，谷歌转向了如今称为Google TV的系统，它在方法上实际上与Apple TV、Roku和Amazon Fire完全相同。 商业和技术的“定居”在所有用户获取浪潮期间都会发生，与当时的主导商业模式、技术或公司无关。多年来，Spotify和Pandora作为音频数字未来的两种不同愿景，一直位居应用商店排行榜的前列，而每家公司（和主要唱片公司）的高管都表示，点播收听以及互动广播可以和将取代地面广播电台、卫星广播和下载购买商店。史蒂夫·乔布斯曾经认为，这两种模式都不会取代下载购买模式。但最终，我们还是妥协了。苹果在2015年推出了自己的Spotify竞争对手，而Pandora则在2017年推出了自己的竞争对手。前者服务蓬勃发展，已经超过iTunes成为听众使用最多的服务，而Pandora的服务由于推出时间过晚，几乎没有得到采用，现已关闭。Pandora的核心产品——互动广播——自2014年第四季度以来，其月活跃用户数几乎每个季度都在下降，从8200万下降到4900万，尽管在同一时间段内，流媒体音频收入已经从不到10亿美元增长到超过100亿美元。同时，Spotify、Apple和Amazon增加了互动广播（通过诸如Discover、Playlists、精选混音等功能），仅在美国就吸引了超过1.2亿用户，每个用户平均每月听音时间是Pandora用户的四倍。 但回到流媒体领域，市场广泛集中于SVOD，并采用了Netflix开创的许多战术模式之一：“SKU塌陷”。即使是七年前，共识的未来也是“每个频道都有一个应用程序”，并且每种类型都有一个SVOD。
在付费电视时代，网络出现的原因有很多，但大部分都是由于线性分发方式导致的。这种方式意味着单个频道一次只能播放一个节目。因此，一个节目的受众只能在一定程度上得到拓展，否则会失去一些观众，这些观众可能想要更多的喜剧或更多的戏剧风格、更或少的暴力镜头、更广泛或更具体的气氛等等。公司为了迎合所有人只有开设多个频道，满足不同群体的需求。而流媒体平台可以随时向所有人提供各种类型的内容，对消费者（尤其是家庭）而言是更好的选择。这就是我们最终收敛的方向。 曾经，华纳媒体拥有将近10个流媒体平台（HBO Now，Cinemax，FilmStruck，Warner Bros Archive，DC Universe，Crunchyroll，Drama Fever，Rooster Teeth），还有更多计划（TBS，TNT，Turner Sports，CNN）在将它们整合到HBO Max之前。NBCUniversal曾经为NBC，USA，Bravo，CNBC，E！，Syfy等拥有独立的TV Everywhere应用程序。现在，NBCUniversal的所有网络特定应用程序都只是同一应用程序的不同版本，可以访问所有姊妹网络的目录，每个网络都有一个品牌的区域。同样，NBCUniversal今天只有一个SVOD服务，Peacock，其中包含所有喜剧、剧集、电影、纪录片等。 Disney+本可以成为四个不同的SVOD服务（Disney Pre-K，Disney Teen，Disney General Entertainment和National Geographic）。但将它们合并成一个SKU，使得服务更加吸引人，并具有更好的ARPU-to-churn（即LTV）动态，尽管单一SKU模型意味着一些家庭每月只需支付10美元的Disney+，而他们可能本来会为这四个服务中的每一个付费20美元。在美国，Hulu和ESPN+仍然独立于Disney+之外，但在海外，这些服务通常被合并为一个服务。例如，美国人认为的“Hulu”在加拿大、英国和韩国只是Disney+中的一个选项卡，名为Star。在其他市场，Disney+与现场体育内容一起被整合到Star+中。许多人认为，在迪士尼收购康卡斯特在Hulu的剩余股份之后，或者康卡斯特收购迪士尼之后，该服务将被整合到Disney+或Peacock中。 内容获取时代的另一个教训是全球化足迹的关键性。好莱坞网络一直有海外频道。2014年，HBO的订阅用户数量接近1亿，Netflix直到2017年中期才超过这一数字。然而，这些网络的性质，尤其是经济性，却大不相同。在美国之外，HBO每个订户每月的收入可能高达13美元（加拿大），也可能仅为0.14美元（东南亚部分地区），该网络以高级有线电视网络（与美国相同）、基本有线电视网络（类似于美国的FX）或甚至广播电视网络（例如NBC）的形式运营。有时，HBO仅将其库存许可给外国网络（例如法国的Canal），或者将其库存加上允许这个独立网络命名其频道为“HBO”的权利。这种差异反映了几个现实。许多市场，如日本和印度，几乎没有有线电视渗透率，阻挡了基本和高级有线电视模式。这意味着，如果美国网络要在这些市场上运营自己的网络，他们必须获得公共广播权（如果有的话，更不用说是向外国实体提供的广播权），并建立一个当地的广告销售团队来支持一个完全基于广告收入的网络。国外运营也非常复杂，需要在当地办公室、销售团队、营销、与当地有线电视提供商的分销协议、银行账户和会计等方面进行大量投资。好莱坞的国际业务模式的灵活性，使每个参与者都能避免单独市场动态、规模、价格点和货币波动的陷阱，同时匹配自己的优先事项、能力和投资能力。 在SVOD领域，全球分销已成为一项关键策略。自2016年扩张以来，Netflix在全球几乎每个国家、地区和市场都有提供服务，包括古巴，唯一的例外是韩国。同年，Prime Video也进行了广泛的扩张。自2019年推出以来的12个月内，Disney+已在75多个国家提供服务，现在几乎覆盖了150个国家和地区。Apple TV+一开始就拥有100多个国家和地区，而Paramount+在推出几十个国家后，计划超过150个国家和地区。在此期间，HBO开始收购其海外合作伙伴，控制了HBO Asia以及HBO Latin America，同时在挪威等市场推出了OTT服务。 通过OTT交付，任何网络都可以在全球范围内快速、不需太多成本或努力地推出服务。他们无需获取公共广播波段，寻找本地付费电视提供商来转播其内容或频道，寻求监管批准或建立本地广告销售团队。当然，本地内容对于扩大本地订阅者基础至关重要，但是承担适度的增量编程费用和运营成本完全值得直接通过最终观众实现盈利，而不是被本地播放器中介。此外，每个国际订户都有助于分摊“国内”内容投资和全球技术投资，并且每个外语系列都有机会在英语世界成为热门剧集（例如《鱿鱼游戏》、《暗黑》、《纸钞屋》等）。国际运营也有助于维护国内市场。如果Paramount+在拉丁美洲或北欧不可用，它将很难负担得起其许多标志性的美国中心系列的版权，除非将其外国版权授权给在美国与其竞争的Netflix或Amazon等服务。 许多“传统玩家”早已了解，广告对于每个流媒体服务的未来都至关重要。当然，用户更愿意看无广告视频。然而，占主导地位的流媒体视频服务（Netflix、Prime Video、Disney+）利用这种偏好加速用户采用并从充满广告的付费电视节目中夺取观看时长，加剧了广告业务的竞争。换句话说，无广告OTT服务的扩张意味着高级OTT广告展示非常稀缺，这使得它们对广告商非常有价值。尽管如此，广告是不可避免的，因为尽管消费者可能不喜欢广告，但他们为避免广告支付的费用与观看广告所产生的货币价值相比还是不够。这一事实表明，广告支持的套餐通常比无广告套餐每用户产生更多的收入，尽管它们向用户收费要少得多。Hulu在201\[x]年将其无广告价格从8.99美元降至5.99美元的决定就是最好的例子。这使Hulu每年的订阅收入减少了超过5亿美元，但它扩大了广告支持和无广告套餐（当时为11.99美元）之间的差距。反过来，这使许多原本满意的无广告用户为了节省原本的每月3美元，但随后翻了一番的6美元而降级服务。与此同时，Hulu每个用户每月从广告收入中获得10-11美元，这意味着额外损失的3美元或6美元仍然产生了净收益。而那还只是过去的情况！自2017年以来，CPM已经增加，但更重要的是，广告收入与观看时长呈高度可扩展性。你观看某个特定流媒体服务的时间越多，流失的可能性就越小。因此，边际消费驱动业务价值。与此同时，对于OTT视频服务而言，用户参与度可能是最重要的指标，但它会迅速遇到收益递减（往往接近于零）。大多数用户在每月观看30小时时会重新订阅；增长到60小时可能只会让续订率提高几个基点。而且，由于这些服务是“无限制消费”，这些用户在这种消费中不会产生任何收入，同时还会消耗原本可以让他们继续订阅几个月的内容。 广告模式的一个不足之处在于，它在国际上难以扩展。订阅收入很简单。外汇汇率确实会波动，但对于最大的市场来说，波动性通常较小，因此可以对冲。然而，大多数视频广告是当地制作的，专门针对该市场。虽然全球最大的广告商主要集中在汽车、快餐和无线通信行业，但它们在不同国家的广告并不具有相同的价格、形象甚至产品。在国际扩展中，这就需要制作和调整不同市场的广告，增加了难度和成本。 # 战争开始 用户获取浪潮的核心教训之一是，最终，曾经创新的技术将变得普遍化，商业和战术模式也变成了惯例。结果是，许多“传统”参与者从“旧”模式跳跃到“新”模式，新参与者如潮涌入。这将竞争的基础从内容获取转移到娱乐的方式。
我将这个浪潮称为“基于内容的竞争”。在这个浪潮中，市场参与者将继续通过吞噬旧模式来增长，但参与者数量的基本增加意味着增长变得越来越零和。因此，仅仅通过新模式系统分发旧模式内容的技术或将传统商业模式迁移到新时代是不够的。要蓬勃发展，市场参与者必须制作出很棒的、必备的内容，说服消费者从他们而不是其他人那里获取内容。因此，基于内容的浪潮让各种参与者收回他们的内容，制作更多内容，同时也提高了他们的内容预算。 在“基于内容的竞争”浪潮中，收购策略（如营销和分销合作、免费试用、促销和捆绑）仍然很重要。此外，激烈的竞争意味着严格的LTV分析比以往任何时候都更重要，尤其是在制作、扩展、取消、预算等内容方面。此外，访问浪潮带来的优势将持续存在，并有助于内容投资。但总体来说，内容浪潮将价值从分发和聚合转移到创意人才、权利所有者以及那些可靠地制作一流内容的少数实体。 接下来，我将谈谈流媒体中基于内容的竞争的现状，但先观察历史案例会更有帮助。 # 电视从获取到内容的转变历史 一个从获取转变为基于内容竞争的简单而有力的例子是HBO。HBO成立于1972年，旨在在电影院放映结束后不久为观众提供无广告的好莱坞电影观看体验——因此它最初的名字是“家庭票房”(Home Box Office)——并在普通有线电视套餐之外以单独收费的方式收费。这是基于获取的创新，但很容易被复制，因为它运行在第三方电视设备（即付费电视提供商）上，而这些提供商渴望向客户出售更多产品，而这些客户HBO无法直接销售。1973年，另一个类似于HBO的高级有线电视网络The Movie Channel在全国范围内推出，一年后Showtime也推出了。在接下来的几十年里，每个主要的高级网络都开始推出分支网络，如HBO 2、HBO Comedy, HBO Signature。这使得每个网络在相同的时间段内可以提供更多内容，从而覆盖更多的客户群体。到20世纪90年代末，原创内容成为了模式的核心——HBO显然注意到，竞购外部制作的票房电影或付费观看活动正迅速成为一场利润的竞争。HBO在1980年代就开始了原创节目的制作，获得了一些知名外国系列的独家国内播放权，如英国独立电视台系列《菲利普·马洛私家侦探》*Philip Marlowe, Private Eye*（由Powers Booth主演）和加拿大广播公司系列《大厅里的孩子们》*The* *Kids in the Hall* （在CBS播出三季后转到CBS），以及独家体育赛事播放权，如付费观看拳击比赛。1995年，HBO委托制作了其第一部自制剧《监狱风云》，于1997年首播。到2000年代中期，HBO一半的预算都用于原创内容，2004年，《黑道家族》在艾美奖上获得最佳剧集。到2013年，60%的观众在观看这些原创作品，到2016年，70%的点播观看是HBO的原创作品，而不是其获得的电影。HBO在建立品牌和内容专长方面非常成功，以至于到2010年代初，该网络已经成为全球第三大利润电视网络，每年以40%的现金流利润率产生12-15亿美元的利润。 HBO是一个高级有线电视网络，因此它在广播电视诞生之后以及基本有线电视出现时兴起，而每种形式都讲述了从内容获取的故事。 广播电视在20世纪20年代出现时，它成为了人类休闲的一种新奇体验。它是唯一一个在家里就能提供音频和视频的娱乐选择，使其易于消费且比其他选择更具刺激性。与印刷品相比，电视还是“现场”播放的，这使其更具时效性且更新频率更高。视频还可以在背景中被动地消费，这使得它像收音机一样方便。但与收音机不同，电视在没有声音的情况下也能部分工作（尤其是对于体育赛事），并且还可以作为纯音频体验。几乎所有的广播内容——至少在黄金时间段——都可以在全国范围内观看。因此，广播电视在历史上创造了更多的单一文化时刻，超过了任何其他娱乐选择。 近一个世纪以来，电视拥有闲暇时间的垄断。它提供的服务——在家中观看多个频道的现场视频！——如此深刻，以至于它从基本上所有其他形式的娱乐中夺取了时间，包括亲自社交。几十年来，电视的闲暇时间垄断一直由少数几个频道掌握。广播的“接入创新”无法商品化，因为广播频谱是有限的、稀缺的和由政府分配的，从而防止了新的参与者。此外，向消费者收取接入费用或区分不同的电视家庭在技术上是不可能的（或至少是在财务上不划算的），从而防止了其他商业模型的引入和测试。结果是基于内容的竞争浪潮从未真正发生过。这并不意味着内容不重要；它是消费者在任何时刻选择观看一个网络而不是另一个的原因。但观众每晚只能从两三个实际选择中选择，自然而然，这些频道不能同时吸引每一个潜在的观众。ABC在晚上8点播出的节目变得越来越广泛和受欢迎，越是有可能吸引不喜欢ABC热门节目的观众收看同一时间在CBS或NBC播出的其他节目。换句话说，时间共享的天花板约为50-60％，但底线只有10-20％。 但在20世纪后半叶，有线电视网络开始在美国传播。虽然基于有线电视的电视内容仍然是“实时的”，但突然间可以向一个习惯于在半打左右中选择的观众分发数十个频道。限制不是技术上的，而是商业上的。 随着能够分发的内容增加，也意味着观众会更多地选择专门为他们制作的节目，而不是通俗的美国电视或全家人都喜欢的节目。因此，MTV于1981年成立，专注于青年音乐文化，1996年成立MTV 2，专注于音乐视频；1998年成立MTV Tres，专注于拉丁裔美国人；2004年成立MTVU，专为大学生服务。MTV的母公司维亚康姆还扩大了面向儿童的Nickelodeon，该频道成立于1979年，1999年推出Nick Jr/Noggin和TeenNick，2002年推出Nicktoons。在成功推出福克斯广播公司于1984年的情况下，20世纪福斯于1994年6月推出FX，一家专注于成人高端剧集的基本有线电视网络。在FX发布前几个月，该公司宣布计划推出FXM，该频道将通过基本有线电视分发福克斯的面向成人的电影。然后在2013年，福克斯将FX拆分为FX和FXX，后者专门关注喜剧。 20世纪90年代，卫星、DOCSIS和IPTV的出现使家庭可以接收数百个频道，包括主要网络的西海岸和东海岸的频道，并浏览广泛的点播目录（或使用他们的TiVo / DVR / PVR录制直播电视以供以后观看）。这些交付模式还支持复杂的电子节目指南，通过通知、日历和汇总搜索带来一些秩序到这个不断增长的自助餐中。 所有这些技术进步导致了所谓的“黄金时代电视”——以内容为基础的竞争的出现。从2002年到《纸牌屋》（House of Cards）的首播，原创剧集的数量从82部激增到336部，增长了310％。例如，AMC频道非常忠实地遵循了HBO的模式。该网络建立在旧电影的重播之上——因此该频道最初的名字是“American Movie Classics”，类似于HBO最初的名字“Home Box Office”——但随后涉足了最优秀的原创剧集，最终制作了历史上最好的两部剧集：《绝命毒师》和《广告狂人》（两部剧集均于2007年首播）。甚至连Discovery Channel也开始[制作高端的原创史诗剧集。](https://en.wikipedia.org/wiki/Klondike_\(miniseries\)) Netflix也遵循了从“获取”到“内容”的转变。作为流媒体平台的头四年，Netflix纯粹依靠其获取创新：基于互联网的点播视频，按照单一的包月价格提供数千个完整的电视季，以及数千部额外的好莱坞电影目录。该公司还通过普及化的分发策略（Netflix应用程序可以在从顶级跑步机到任天堂DS等所有设备上使用）、分发重点合作伙伴关系（购买Roku和TiVo遥控器上的位置，批发其订阅服务给T-Mobile）以及低于成本的定价促进了增长。但显然，Netflix在2011年就已经意识到，供应商将收回其内容并推出竞争性流媒体服务的阶段即将到来，开始投资于自己的原创内容，并于2013年开始发布这些内容。到2018年，Netflix新支出的85％用于原创内容。 “大媒体”巨头们在Netflix首个原创剧集推出5-6年后以及亚马逊推出自家内容4-5年后才推出他们的流媒体服务。总体来说，这些公司相信提供他们的目录以及少量的原创内容就足以在新的流媒体市场上取得成功。然而，这个观点很快就被打破了。 最初，迪士尼预计Disney+、Hulu和ESPN的总支出将为每年25亿美元（10亿服务原创内容和15亿许可证/目录内容），到2024年将增长到45亿美元（25亿服务原创内容和20亿许可证/目录内容）。在仅仅14个月后的2020年第四季度，迪士尼将这一预算几乎翻了一番，达到了80-90亿美元。之后在2021年第四季度，迪士尼+惊讶地宣布，2022年公司的总内容投资将同比增长80亿美元，从25亿美元增加到33亿美元。与此同时，派拉蒙影业在2021年表示，其2024年的直接面向消费者的支出将达到50亿美元（不是在2020年的预计值40亿美元），随后在几个月后将这个数字提高到60亿美元。2020年，NBC环球公司表示Peacock在头两年的内容预算为20亿美元。2022年，NBC环球公司宣布该公司仅在那一年就将支出超过30亿美元，到2024年将支出50亿美元。正如我在本文开头提到的，Peacock的季度EBITDA亏损比其总收入高49%，而且增长速度也更快，其中绝大部分费用都是用于内容支出的。当Apple TV+推出时，其预算被估计为每年20亿美元。到第三年，这个数字已经翻了三倍。 许多因素促成了这种升级。核心原因是有几家公司迅速未达到他们的订阅增长目标和/或遭受了高于预期的用户流失。直接原因是一些标志性的系列剧并没有像预期那样连接到观众，这反映了2020年之后基于内容的竞争的激烈程度（Peacock以NBC环球最昂贵的系列剧Brave New World上线，但该剧在上线3个月后被取消，并已从该服务中删除）。同样，许多运营商发现他们的目录/库交付的订阅者比他们预期的要少。虽然《老友记》和《办公室》在它们的运行结束后十多年来一直名列流媒体排行榜榜首，但它们的数量比人们想象的要少。其他集数巨大的2000年代和2010年代的连续剧，例如《好汉两个半》、《我为喜剧狂》、《犯罪现场调查》、《犯罪心理》和《宋飞正传》，在流媒体领域远远达不到这两个NBC巨头的水平。即使是《老友记》和《办公室》也往往无法保持长时间的订阅。有多少人会每个月支付10-15美元，每个月都能访问这些系列剧（你也可以在iTunes上以每部100美元的价格购买《老友记》和《办公室》的全部集数）。 升级的另一个原因是基本的博弈论。从一个服务增加节目预算到相应的电影和系列剧在服务上首映通常需要18至36个月的延迟时间。因此，运营商担心并经常看到证据表明，他们的竞争对手正在加大开支。结果是一个反馈循环，其中A服务上的更多支出促使B到Z服务增加支出，从而确认每个服务的投资选择，同时稀释了这些投资的好处，因此需要更多投资。 换言之，SVOD 是一项残酷的业务。在付费电视时代，内容竞争是由于一个家庭可以以单一价格访问过多电视频道而被推动的，这意味着观众永远无法消费他们所拥有的一切，可以随时在各个频道之间切换，没有机会通过专注于某些节目来节省费用。此外，每个电视频道可以获得数千万个家庭的分销，为数年时间保证收入和触达率，从而推动内容投资。但在流媒体领域，情况恰恰相反。每个电视频道都是单独销售的，每月计费，价格从5美元到最多15美元不等。鉴于似乎有无穷无尽的高质量节目，客户非常浮躁，倾向于为高调新内容加入，并在他们认为还有更多内容即将推出时留下来。 但无论具体原因如何，付费电视、连通电视、流媒体电视中的内容竞争的结果是，现在每年在美国播出的原创剧集超过800部，比二十年前大约增长了9倍。此外，这个数字还不包括许多外国剧集，因为没有真正的“规则”来区分什么是或不是原创剧集。《纸牌屋》显然符合条件，但《王冠》呢？《王冠》是有道理的，但为什么它应该被包括在内，而不是德国的《暗黑》或西班牙的《纸钞屋》？直觉上的答案是语言来源和立项理由，但排除了Netflix在美国最受欢迎的剧集之一《鱿鱼游戏》是很奇怪的，该剧入围了艾美奖的杰出戏剧类别（但未提交国际艾美奖）。那么，如何选择排除哪些外国剧集呢？事后根据受欢迎程度进行选择是不可行的。
非编剧类电视节目的增长速度甚至更快，从2002年的不到50个节目增加到今天的超过1100个节目。这种非凡的增长率源于制作成本低廉（一集的成本可能只有几十万美元，相比于编剧类节目的500万到2000万美元）和快速的时间表（一个系列可以在6到12个月内构思、拍摄和发布，而精选的编剧类系列则需要12到48个月）。但这种增长的最明显理由是非编剧内容的极高（且通常被低估的）受欢迎程度。美国约70%的黄金时段观众选择看非编剧类节目；多年来，节目《Dr. Pimple Popper》击败了Shonda Rhimes高调的广播节目，如《How To Get Away With Murder》。
从历史的角度来看，几乎所有媒体分发模式都遵循着从访问到内容的转变。2004年，在其卫星收音机接收器服务推出四年后，Sirius 与霍华德·斯特恩（Howard Stern）达成了创纪录的5亿美元协议，以区别于其竞争对手XM公司以及地面广播电台。对于许多通勤者来说，卫星收音机的访问创新——音质好、没有广告和全国分销——已经证明是不足够吸引人的。2015年，苹果公司推出其Spotify竞争对手时，推出了独家广播节目，例如《The Zane Lowe Show》，这与Spotify只提供人类精选播放列表的做法形成了鲜明对比。苹果还改变了其免费试用和付款政策，以获得排名前十的艺术家，例如泰勒·斯威夫特（Taylor Swift），她将自己的音乐从Spotify中撤下。三年后，Spotify开始购买顶级播客（例如《Call Her Daddy》）、播客主持人（巴拉克·奥巴马）和播客公司（The Ringer、Gimlet），总共花费了超过10亿美元。2020年底，亚马逊、谷歌和微软都推出了全球游戏服务，而Facebook则发布了Meta Quest 2，这导致游戏市场的整合开始。内容分发的新参与者意味着独家内容变得必不可少。2018年，Epic Games推出了自己的电脑游戏商店，计划通过提供更好的经济利益和权利，以及独家游戏来区别于其他平台。不久之后，Epic还通过“免费游戏”计划来补充这一策略，该计划允许用户免费获取付费游戏的副本（例如《侠盗猎车手5》和《死亡搁浅》）。从2019年到2022年，Epic每年赠送了91款游戏（平均价值组合为2000美元），用户每年兑换了6亿份，价值达到140亿美元。 # 我们如何知道我们已经进入了内容时代的后期 回到流媒体视频领域，很容易看出我们在2023年进入了内容浪潮。如上所述，“科技公司的新进入者们”现在都认为数十亿美元的原创系列、电影和体育项目对于竞争至关重要。正如上文所述，正在制作的原创系列数量创下了历史新高，其中一半以上由流媒体平台制作。我们也知道，传统媒体公司不得不加大投资力度。但最明显的两个指标是行为上的。 让我们从来自付费电视时代的SVOD运营商开始，例如迪士尼、NBCUniversal和Paramount+。这些公司最初将他们的服务设想为目录流媒体（catalogue-only streamers）。但到2019年末，他们每个人都得出结论，独家原创系列也是必要的。不久之后，他们开始将最好和最高预算的新系列放在这些服务上，就像迪士尼+的《曼达洛人》一样。但是从2020年开始，这种策略进入了一个新阶段。突然间，好莱坞巨头们开始将他们宣布的系列转移到流媒体平台，而不是在有线电视网络上播出。例如，ViacomCBS宣布，Paramount Network的《黄石》前传《1883》将不再在它的线性网络Paramount上播出，而是转到Paramount+。在2018年，FX宣布计划到2022年将原创节目翻倍。2020年3月，迪士尼宣布其一半的节目将只在Hulu上独家播出。在2022年初，迪士尼宣布，《与星共舞》自2005年推出以来，经过30个赛季，是广播电视最受欢迎的真人秀之一，将转移到Disney+平台上独家播出。在这三年期间，即2020年至2022年，一些媒体公司，例如派拉蒙和NBCUniversal，宣布他们的流媒体平台不仅将播出线性网络的现场体育赛事，而且将播出更多的比赛和联盟。 这个转型引发了两个明显的启示。首先，好莱坞最大的媒体公司已经决定将所有可用的内容都放在他们的流媒体服务上，并尽快地做到这一点。需要明确的是，这远非所有内容 - 主要的电视网络与 Comcast 和 Charter 等公司签订了长期分销协议，这些协议要求制作一定数量的原创节目或独家体育节目。而线性收入对于融资流媒体的梦想仍然很重要。但归根结底，电视网络是关于内容的。而它们的母公司已经决定，最好的放置内容的地方不是电视，而是流媒体。这不是推出 TV Everywhere 应用程序或独立的 SVOD 所带来的，这意味着付费电视的终结真正开始了。如我在2020年写道： 把有线电视的现代历史分为三个阶段会有所帮助 - 最后一个阶段是致命的。从本世纪初到2015年左右，许多观众抱怨、甚至直接反感他们的付费电视提供商。但在这段时间里，付费电视不断变得更好。每年都有更多的内容（尤其是地方体育网络）和更好的内容（《广告狂人》！《绝命毒师》！《权力的游戏》！），同时其用户界面和体验也得到了改善，生态系统增加了流媒体功能（TV Everywhere）。付费电视的问题在于其最低价格对于普通家庭来说过高，而其最低提供量则过度服务了普通家庭。并且每年，付费电视的价格不断上涨，拉大了其与低成本替代品如Netflix之间的价值差距。第二个阶段是从2015年到2019年。在这段时间里，付费电视生态系统继续改善（再次增加了更多的内容、更好的内容、更好的用户界面和体验、更好的TV Everywhere应用程序），同时vMVPD出现了，提供了更低的价格，“瘦捆绑”（*skinny bundles）*也从传统MVPD中出现。换句话说，传统电视的价值在产品和成本两方面都得到了提高。与此同时，SVODs数量继续增长，同时也迅速增加其原创内容的数量。第三个阶段始于2020年。历史上首次，随着每个网络的母公司开始为他们的D2C流媒体服务收集最佳系列，最有价值的现场体育权利变得非独占性，价格开始激增，付费电视开始变得更差。这也是为什么长期内很难相信vMVPD模型的一个原因；毕竟，它的供应商现在都不相信它。 另一方面，对于基于内容的竞争的崛起，另一个角度是从消费者行为来看。 重新阐述一下引言部分的观点，2022年美国家庭新增了1.44亿个订阅，比2021年多1800万个。然而，他们也取消了1.18亿个订阅，增加了3600万个。因此，年度新增订阅的净数从4500万下降到了2600万。
如果我们专注于“连续流失客户”，这种行为将进一步得到澄清。近20%的订户在过去两年中流失了三个以上的服务。这部分原因是有更多的服务可以订阅，从而有更多的服务可以进行流失和切换。然而，这里的趋势是清晰的、线性的，甚至没有暂时的逆转：每个月，这个比例都在增加。而且它可能会继续上升。客户继续在不同服务之间跳来跳去，追求他们想看的系列剧和时间。
通常，长期订户-那些连续订阅至少24个计费周期的订户-展示的流失率要比普通客户低得多。这是因为24个月后，该服务对订户有效地成为了一种“公共事业”，费用成为其日常运营费用的被动接受部分。因此，这些客户的流失率往往是服务混合月均值的一半到三分之二。对于Netflix和Hulu等已经超过15年的服务，这种降低的影响尤为明显（Netflix可能有数千万此类订户）。然而，这两个服务的长期流失率却出现了激增。Netflix在2020年到2021年间平均为1.4％，而在2022年则为1.8％，而Hulu从2.6％上升到3.0％。
另一个关于向基于内容竞争的转变的观点是消费者注意力的分散。 Parrot Analytics发现，Netflix在流媒体内容的总在线需求表达中的份额在2017年达到峰值。那一年，Netflix和亚马逊的份额合计近76％（分别为61％和15％）。自那时以来，Netflix每季度失去了大约0.9％的份额，而亚马逊则损失了0.3％。相比之下，Disney +和Apple每个都累积了7.5％的份额。
Netflix所拥有的份额是不可持续的。即使它是全球最大的流媒体服务提供商，因此拥有世界上最好的许多节目，它也无法成为美国所有内容需求的一半 - 如果它有竞争对手的话。事实上，节目太多了，Netflix可能永远买不了其中的很多节目，这些节目基于具有大型、热情深厚的粉丝基础的特许经营权。但另一个问题是，除了广泛的并购，Netflix还能做什么来保持其份额？再推出五部爆款剧集足够了吗？需要多少更多的节目才能实现这个目标 - 一百部吗？这就是基于内容竞争时代的本质，内容是必不可少的，但是回报递减。我们将在第四部分继续探讨这个问题，但首先，让我们谈谈在内容时代关于内容学到了什么。 # 我们对内容（分发）学到的东西 正如访问浪潮明确了与访问相关的商业惯例一样，内容浪潮揭示了最佳制作和营销内容的方法，以及在这样做时要考虑什么。 最明显的变化是当热门内容首播和播出的时间。几十年来，几乎所有的电视剧都是在9月首播，到次年5月结束。在此期间，假期将被休息（感恩节，12月大部分时间，三月中旬），任何与主要体育赛事（三月疯狂）或全国性活动（选举日）重叠的发布也将被避免。电视台还会在11月、2月和5月的大约3周时间内发布（和营销）他们的“最佳”剧集，这被称为“收视率竞争期”。 这种模式是由限制因素塑造的。例如，电视是“现场直播”的，因此在观众中超过正常份额不可用的时间播放节目是浪费的。而且由于平均每个节目每年有20-24集，电视台可以跳过一年中超过一半的周数。 季节性调度的另一个驱动力来自电视广告的基于广告的商业模式。每个30分钟的时间段大约可以提供8分钟的广告时间，或16个广告时段 - 由于线性分发，每个时段只能播放一个广告（即没有定向，没有针对16岁男孩和75岁女退休人员的不同广告）。这使得网络必须为此时段协商最高的价格，从而需要拍卖式的压力。为了最大化收入，并使大部分手动逐时段的广告销售过程更易管理，网络开始将广告销售重心集中到批次中。 主要的销售工作发生在每年的五月（“Upfronts”），当时网络会邀请顶尖广告商到场参加活动，并提前观看秋季首映。有了运气，网络将在Upfronts期间预订多达75％的收入，蓝筹股广告商通常会承诺他们12个月的电视广告支出的50-90％。值得注意的是，Upfronts的时间安排与大多数节目的季节结局相吻合，通常在此期间媒体关注度（和收视率）达到顶峰。 网络的剩余库存的大部分将在尼尔森公司的“sweeps”期间（2.2-3.1，4.27-5.24，6.29-7.26，10.26-11.22）的批次中出售，这实际上是对网络节目流行程度的检查。为了提高“sweeps”期间的收视率，网络通常会播出引人注目的策略，例如跨界剧集（Cheers乘员出现在Frasier中！）或招募一些大牌客座明星（Brad Pitt在Friends中！）或采用其他噱头（“[女同性恋之吻剧集](https://en.wikipedia.org/wiki/Lesbian_kiss_episode)”的恶心现象就是为此功能量身定制的）。 流媒体时代重置了电视发行模式的历史观。首先，许多流媒体剧集是连续发布的，因此“休息几周”的概念变得无关紧要。但即使是按周发布的剧集也很少，甚至从不会停止发布。当然，某一集可能会在假日周末或选举之夜发布，但是流媒体服务提供商知道，感兴趣的观众会在一两天后追赶。有时候，一个网络甚至可能会提前一两天发布某一集的剧集 - 正如HBO在《最后的生还者》第五集中所做的那样，这一集原本将在第57届超级碗之夜播出 - 在线性时代是不可想象的。毕竟，大多数观众不会在剧集发布的第一时间观看。同时，广告是通过程序自动购买和展示的，即使广告商在广告销售前做出大额承诺，意味着“最佳”剧集在任何时候都会播出。更重要的是，由于每个月都是按月订阅的新账单周期，流媒体服务需要新的热门内容。 因此，随着时间的推移，我们看到了发布模式的逐步平滑化。虽然仍然会有高峰期（部分原因是三分之一的电视剧仍然在线性电视上首播），但随着电视剧的全年发布，每年的电视内容需求逐渐平稳。事实上，许多系列（例如漫威）本身就是全年推出新内容的系列。在2021年，Disney+在1月、3月、6月、8月和11月推出了MCU系列，而《星球大战》电视剧则于12月29日发布。HBO和亚马逊都选择在劳动节前的时期播出他们年度最受期待的节目的首播集，分别是《龙之家族》和《指环王：力量之戒》。十年前，即使是一个随意的系列，这样做也是难以想象的。
虽然没有技术上的理由要按周发布内容，但这种模式可能更受观众欢迎，对于电视节目本身和播出它的服务也更好。极端情况下，一次性发布意味着用户可能仅注册一个月，以便在一天、一周、甚至一个月或两个月内观看完整个系列，然后取消订阅。即使对于长期订阅者来说，连续剧发布也会导致很多人在短时间内消耗掉服务的最佳内容。无论订阅者是否为了省钱这么做，最终结果都是一个月后观看的顶级内容短缺。当这种情况适用于数亿用户，价格不变，影响深远时，这就很重要了。 以上并不意味着消费者不愿意在短时间内一口气看完一整个系列。如果这能让他们在当时更多地使用您的服务，而不是希望他们在一周后回来使用，那么通常会很明智。然而，“棉花糖测试”是存在的，递减的边际收益也是存在的。想象一下你最喜欢的巧克力棒：每周吃一次比连续吃两次更加享受。同样适用于享用一份烤得香喷喷的牛排、观看一场橄榄球比赛或去海滩。
理解每周更新模式的重要性，关键在于网络效应的重要性。我们经常在视频游戏的经济学中谈到Metcalfe定律，因为这种媒体类别是如此本质上互动、社交和多用户的。然而，这种现象几乎同样适用于书籍、音乐、电视、电影等不可交互、常常独自消费的内容类别。如果你的朋友们都在看《单身汉》(The Bachelor)，那么这部电视节目就会变得更好，如果他们和你一起现场观看，那就更好了，如果你们都坐在同一张沙发上，那就更好了，如果你们在一家为它举办活动的酒吧里，那就最好了。新闻媒体通过更长时间的推广来进一步推动这些效应，同时也加入了观看的体验，因此按照Metcalfe定律加强了这些效应。
因此，我们可以观察到对每周更新的越来越大的关注。如今，Netflix是唯一真正持守该模式的服务提供商，但它继续将旗舰剧集的季度分为两批，分别在几个月（《毒枭：墨西哥》、《同妻俱乐部》、《马男波杰克》）或仅仅一个月（《怪奇物语》、《你》）或偶尔仅仅一周（《英雄联盟：双城之战》）或两周（《睡魔》）之间发布。Netflix现在比以往更频繁地采取这种策略。Prime Video曾经花费数年时间以批量方式发布所有的系列，但现在将所有的最佳系列都分阶段按周发布。而Apple TV+一直采取这种方法。 与此相关的是，我们还应该注意到，流媒体服务的订阅用户基数也使其内容更“优秀”。《养虎为患》（Tiger King）在2020年不太可能在任何美国流媒体服务上推出，除了拥有4-5倍用户和每个用户使用率的多个Netflix。水冷器需要相当多的人才能说服你观看乔·野生（Joe Exotic）-特别是如果你还没有订阅拥有他系列的服务。这个理论不断被重申。有多少人知道，在2019年，Showtime推出了一部关于罗杰斯·艾尔斯（Roger Ailes）在福克斯（Fox）的一部戏剧系列，由拉塞尔·克劳、塞思·麦克法兰、希安娜·米勒和娜奥米·沃茨主演，或者，一年后，一部由伊桑·霍克（Ethan Hawke）主演的内战史诗，以及一部由杰夫·丹尼尔斯（Jeff Daniels）、霍莉·亨特（Holly Hunter）和乔纳森·班克斯（Jonathan Banks）主演的詹姆斯·科米（James Comey）戏剧系列，或者，它的凯文·贝肯（Kevin Bacon）主演的警察剧最近已经结束了第三季的拍摄？《后翼弃兵》（The Queen's Gambit）很棒，但是如果在另一个流媒体服务上，它的商业成功和评价（包括流媒体服务首次获得的“杰出有限系列”奖项等11个艾美奖）将会更低。换句话说，并非所有的流媒体服务都能从相同的内容中获得相同的高价值，某些主要服务商也能从较差的节目中获得更多。这对于大型服务商来说是一个良性循环，对于那些可能成为小型服务商的Davids来说则是一个恶性循环。如果服务需要优秀的内容来增长，但是服务规模的局限性阻碍了该内容的成功，而大型服务商的规模意味着即使是他们一般的系列也可以蓬勃发展...这是一个难以逃脱的恶性循环。这就是为什么我们继续看到“SVOD中的SKU崩溃”，Paramount终于将Showtime合并到Paramount+中的原因。
在流媒体服务的原创系列中，Netflix的份额占比令人震惊，据尼尔森的流媒体数据（不幸的是，该数据集仅限于几年）显示，在2019年至2022年期间，Netflix制作的原创系列占到所有流媒体服务发布的原创系列的45%左右。它还平均占据了流媒体服务上许可证/二次放送/库存标题总量的约30%（这里的数据有些不连续）。在上一章节中，我们看到Netflix拥有流媒体服务总需求的大约40%的份额。 与上述数字相比，Netflix在尼尔森的Top 10 Streaming Originals榜单上平均占据75%的观看分钟数，65%的最受关注电影观看量和60%的许可内容观看量。这个总量自2020年初以来有所下降，但这是不可避免的，因为迪士尼+和Apple TV+在2019年第四季度仅推出了少量的原创内容（Apple甚至没有任何库存），自那时以来已经大幅扩展，而Peacock和HBO Max尚未推出，Paramount+距离重新品牌还有一年，Roku距离推出原创编程还有一年。
Netflix的过人表现是一个强大的护城河。随着访问时代的结束，竞争变得越来越激烈，Netflix的库存缩减，尽管其原创作品数量增加，但其市场份额从2010年代初和中期的高点急剧下降，而Netflix的价格已经翻了一倍以上！然而，该服务仍然几乎像以往一样受欢迎，Netflix失去的份额也被严重分散。大多数人会订阅并保留拥有最受欢迎内容的服务 - 尤其是如果选择太多的话。反过来，这个选择帮助Netflix为订阅者投资更多的内容，然后为该内容产生回报，而另一个服务很难实现这一点。
网络效应的作用还解释了在“OTT时代”中，编剧和非编剧内容的发展轨迹有所不同。在线性时代，平均“粉丝”只会在首播时看到每三集中的一集，因为并不总是可能在每周的8点，例如每周四的同一时间观看节目。对于热门节目，绝大多数的消费都是通过重播 - 以实际上是随机的顺序查看单个集数来完成的。因此，编剧系列不能太复杂，大多数节目限制任何在给定集数中发生的事件对该集数以外的部分的影响，以免那些错过了某些集数的人在未来难以跟上剧情。但是现在，任何想观看一部电视剧的每一集（并且可以多次观看）的人都可以做到，无论他们的日程如何安排。这使得编剧电视节目能够变得更加复杂，而不会缩小总的可寻址市场。 然而，流媒体服务尚未找到如何通过OTT提供非编剧或真人秀节目的更好方法。事实上，它们通常比广播电视网络的收视率更低，因为流媒体的覆盖面积更小，消费也更分散。互动显然是答案，但是相对较少的测试已经进行，因此这个类别仍然基本没有改变。值得强调的是，这个类别历史上最大的创新是20多年前的“流行偶像”，它证明了互动可以是多么强大，只要做得正确。毕竟，该节目几乎没有提供太多的互动（每周一个高度分散的投票），而且是高度异步的形式（投票和结果之间的输入和输出相隔20多个小时）。在六年时间里，该系列节目是美国最大的节目，经常在周二（投票）和周三（结果）的节目中占据第1和第2名。 虽然一些人对流媒体时代非编剧内容基本没有变化感到失望，但几乎每个人都会惊讶地发现我们的行为也没有变化。是的，我们确实比以往任何时候都更多地在小型手持设备上观看高端视频。然而，Netflix在2018年发布的数据（当时该服务拥有超过1.25亿订阅和至少4.5亿用户）仍然证明了电视的持久优势和偏好。 全球平均有100人注册Netflix，其中最大的份额来自台式电脑/笔记本电脑/ Mac 设备，它们总共负责40个注册。下一个最大的部分是移动设备（智能手机和平板电脑），为35个注册。最小份额的25个来自电视，这是有道理的，因为电视设备通常是注册最慢/最难的，而且整体使用时间最少。
实际的观看情况则有所不同。在这些订阅服务使用的第一个月，电视的份额从25%激增到近50%，而移动设备的份额从35%下降到25%，PC+Mac的份额从40%降至28%。更为有趣的是，当订阅者继续使用Netflix时会发生什么。到了第六个月，电视的份额已经达到70%（相对于25%的注册和第一个月的48%），移动设备的份额则缩小到15%（相对于35%和25%）。虽然具体数字因宽带和电视普及率的不同而有所差异，但这一总体趋势在全球范围内都成立。
这种演变有两个驱动因素。首先，随着Netflix订阅者观看总时长的增长，其中大部分增长发生在电视上。因此，电视的分子和观看分母都在增长，但分子在百分比方面的增长更快。同时，电视屏幕还从智能手机那里窃取了净观看时间。这反映了一个简单的事实：客厅和电视是观看大多数内容的最佳场所。当必须使用智能手机时，我们会使用它——在地铁上，在我们的卧室里，当我们累了或家庭电视正在使用时——但我们更喜欢在大屏幕上观看这些内容。因此，随着订阅者越来越习惯某项服务，或者越来越喜欢某个标题，他们的消费方式也会发生转变。移动设备是一个重要的获取渠道和提高参与度的手段，但不是服务主要提供的地方。 同时，值得注意的是“仅限移动设备”SKU的影响。当Netflix为印度推出“仅限移动设备”套餐并降价时，许多人认为这表明该公司弱势，或者该公司最初的服务定价过高。然而，上述数据告诉我们另一种情况。如果大多数观众在客厅屏幕上观看，而最有价值的观看体验也在客厅屏幕上，那么标准套餐可能会向那些无法经常（由于宽带问题）或永远无法在大屏幕上观看的用户收取过高的费用。换句话说，“仅限移动设备”SKU定价适当，价值合理。 关于通过OTT服务直播体育赛事的问题，人们从来没有质疑过它们是否会成为现实（这主要是因为直播体育赛事具有巨大的网络效应；即使在不知道比赛结果的情况下，很少有体育迷会观看非实时的比赛）。但是，人们一直在猜测流媒体服务何时具备经济和技术支持直播体育赛事的能力，以及家庭何时具备在该形式下观看比赛的宽带和意愿。现在，这个时代已经到来了。今天，体育赛事的版权可以通过四种方式进行交付。首先是那些以前只能在线性电视上播出的签名体育赛事，现在可以通过流媒体服务观看（例如，亚马逊的周四夜间足球或YouTube的NFL周日票务）。第二类是那些也可以通过OTT观看的体育赛事，例如PGA巡回赛，Paramount的线性电视网络和流媒体服务都可以实时直播。第三类是那些仅在OTT上可用，但传统上没有在线性电视上播出的比赛，例如Peacock上的英超足球和Paramount+上的欧洲冠军联赛。第四类是仍然仅限于付费电视的比赛，例如三月疯狂，但这个集体正在缩小，并且可以通过虚拟MVPD（如Hulu with Live TV或YouTube TV）观看，这些服务虽然不像“老玩意”那样可靠，但不再是一个障碍。 虽然体育版权的数字化未来从未受到质疑，但许多人想知道这些权利的价格是否会继续攀升。特别是分析师们担心传统（即好莱坞）买家在付费电视捆绑包减少的情况下如何负担得起更高价格的体育权利，以及垂直整合的科技巨头是否愿意花费数十亿美元购买这些权利。时间证明，这些价格将继续上涨。
这背后的核心是要认识到，主要的体育赛事套餐具有三个单独罕见和共同独特的特点。首先，它们提供大量内容（在许多情况下，数百场比赛）。其次，这些内容的收视率是高度可预测的（每年大约+/-3%）。第三，观众对体育内容的需求是异常的（如此深厚，以至于经常持续了粉丝的整个生命）。将顶级体育套餐与漫威电影宇宙等内容进行比较，漫威电影宇宙是历史上最有价值的媒体产业之一，也是一个多代人的系列作品，无论是在达到多代人还是被同一批粉丝所喜爱的生命阶段方面。但是，尽管漫威电影宇宙每年也会制作大量节目 - 2022年近20小时的内容包括三部电影、三个系列和两个特别节目，但它的成果仍然不及CBS的NFL在任何一周。虽然漫威电影宇宙在影院表现方面具有较高的底线，但具体回报仍高度不确定。由于这些属性，体育版权历来被用于推出新的娱乐平台，从福克斯到DirecTV，再到现在的亚马逊（NFL）、苹果（MLB）和YouTube（NFL）。只要流媒体战争仍然未平息，并且总有一个“新事物”（第三波），顶级体育套餐就会继续升值。
随着流媒体时代的到来，许多人预测院线上映期最终会被取消。但与在2010年代统治流媒体的连续剧发布策略一样，这种趋势最终发生了逆转。在疫情期间，许多电影作品同时在流媒体和电影院上映，而环球影业则同意了17天的上映期。一年后，大多数电影公司将期限推迟到30天，而现在派拉蒙和迪士尼的电影则在45天后才可在流媒体上映。关于汤姆·克鲁斯推动上映期的言论已经很多了，但在2021年5月，漫威电影工作室推出了一部名为“漫威庆祝电影”的三分钟预告片，其中配有斯坦·李的伤感旁白：“世界可能会改变和进化，但有一件事永远不会改变：我们都是大家庭的一部分。你身边的那个人，他是你的兄弟。那边的女人，她是你的姐妹。”视频展示了漫威未来三年的电影，最后以“我们在电影院见”结束。
即使上映期很短，院线上映期仍然很重要。它们有助于推动单一文化并传递价值观念，同时也为共同体验提供可能性，我们都知道这能让内容变得“更好”。我们在电影院里看喜剧时会比在家里更多笑声，就像我们在家里和某人一起观看时会比独自观看时更容易产生共鸣一样。同时，院线上映的成本和风险很高。通常会将一部电影的营销费用增加50%，但有时并不能吸引观众在首周末观看。如果消费者在首个周末不喜欢这部电影，销售额可能会迅速下滑。因此，上映期通常只对具有（1）广泛潜在吸引力，（2）高观众数量保证，（3）受观众喜爱，以及（4）观众认为他们需要立即观看以参与流行文化或本地文化的影片有意义。这并不适用于大多数影片，这就是为什么大型知识产权作品现在在该领域占据主导地位。在成功的情况下，这些作品可以产生数亿美元
有人认为这些大片应该直接放到流媒体上，因为它们太受欢迎了。但这个逻辑本来就站不住脚。是的，将标志性作品独家放到流媒体服务上确实会使该服务更具吸引力。但有道理的是，那些对在电影院观看某部电影并不感到兴奋，也没有订阅某个特定流媒体服务（这个服务肯定已经充满了同一大片系列的其他作品）的人，不会因为这个服务提前一点就有这个电影而大量注册该服务。而且，如果他们确实注册了，很可能他们不会长期留下来。虽然这种做法应该有助于增加当前订户愿意支付的价格，但他们已经在电影院支付这些费用，同时也受益于电影院提供的社区体验，并为电影制造额外（且免费）的宣传效果。更糟糕的是，这种做法实际上会提高那些不看重当天即时上映电影的人的价格。总的来说，媒体业受益于顾客区分，因为人们对内容的热爱程度差异很大，个人的消费能力也不同；将这些消费者归为一类并不太合理。（同时，请注意每个流媒体运营商处于不同的竞争地位和拥有不同的知识产权；因此，我们不应该期望每个人都采取相同的策略来制定整个片单，更不要相信这种做法是最佳的。）
流媒体本来应该改变我们发布内容的方式，也应该让我们更聪明地制作和选择内容。下一章就是这个。 # 🇲🇬 我们对内容（数据）的认识 但是数据呢？2011年，Netflix吹嘘数据在《纸牌屋》等节目的绿灯决策中发挥了作用，而该节目最终成为商业和批评上的成功。好莱坞认为这种想法荒谬——该系列是一个非常成功的英国戏剧系列的改编版，由广受赞誉的大卫·芬奇发起和执导，两届奥斯卡奖得主凯文·史派西担任主演。人们不需要阅读成千上万的“可识别个人信息”（PII）或参与数据就可以知道这可能是一个好的尝试，这正是HBO和FX都竞标的原因。自《纸牌屋》以来的这些年里，Netflix逐渐淡化了数据在绿灯决策中的作用。到2015年，特德·萨兰多斯表示，他们的绿灯决策基于70%的数据和30%的判断力，但判断力“是首要的”。到2018年，情况反过来了——70%的判断力，30%的数据。到2019年，这个比例变成了80%的判断力，20%的数据。 有人认为，Netflix讲话观点的转变是策略性的。为了建立其流媒体帝国，Netflix需要来自华尔街数十亿美元的债务和股权支持。当时，Netflix受益于向投资者表示，即使是作为“好莱坞”的后来者，公司丰富的数据收集和分析也将为其开发高管提供“用投资者的资金做货币球”节目的能力。但最终，在接入潮流已经到达高峰、Netflix的帝国已经建立并且内容潮流已经开始后，更重要的是Netflix能够在创意人才的竞争中胜出，而不是投资者资本。 2023年，无论意图如何，有几个显而易见的事情。首先，“数据”或许会在某种程度上提高一部剧集成功的几率，但这种好处远远不及创意开发、演员阵容、制作、营销、时机、赢得顶尖项目和人才、知识产权等因素的作用。其次，流媒体公司所进行的分析并不比好莱坞使用了几十年的数据更有帮助，也不会得到更多的运用。不同之处在于，虽然好莱坞只能进行调查、收集广泛的“评级”和观察试映观众，而流媒体公司则可以获得实时和面向客户的数据，例如“重新观看率”、“完成率”或“完成时间”。我们也知道，通过总观众数或每小时成本来评估一部剧集会导致错误的估值和错误的激励，例如将“观看”与“喜爱”混为一谈，以及膨胀的集数和时长。 推荐中数据的作用也在下降。今天登录 Netflix，个性化推荐的排列已被基于流行度的“现在流行”、“前十”和“流行于 Netflix”所替代，以及 Netflix 的特色原创节目。这似乎重申了前面提到的网络效应的作用：虽然观众A可能更喜欢节目A而不是B，其他因素相等的情况下，如果他们的B-E朋友也在看节目B，那么他们会更喜欢节目B。我过去曾经论述过产品的重要性与观看意图的负相关。当 Netflix 的 DVD 服务中有数百万个标题，而这些标题并没有成为 Netflix 特别重要的原创内容时，公司能够为其观众挑选“正确”的标题，或者至少提供帮助是至关重要的。但当 Netflix 转向流媒体服务时，其目录被缩减到数万个标题。此外，推荐错误的电影成本也大大降低了。如果顾客收到的DVD不是他们喜欢的电影，这对他们来说是个大问题，因为他们周六晚上就没东西可看了，而Netflix将被退回邮费，占用昂贵的库存（DVD），并有失去客户的风险。但是在流媒体服务中，尝试的成本仅仅是几分钟，如果一个推荐的内容不感兴趣，没有人会退订。随着Netflix的许可方变成了希望拥有自己的内容的竞争对手，Netflix的目录也进一步缩减。在美国，Netflix目前有7,000部电影，这意味着每次用户登录时，他们可能会看到所有选项的1-2％，并在一个月内看到10％以上。这不需要像Netflix的DVD服务一样大规模筛选。毕竟，相对较少的目录部分可以根据客户的需要进行排除（并非很多Van Damme的粉丝会看Cocomelon）。随着内容浪潮的兴起，服务通过其拥有独家权的头部内容来推动订阅者获取和市场差异化。这意味着顾客会为了访问某个特定的标题而订阅和登录，而不是为了访问一些模糊不清的“内容”。同时，对于他们的服务来说，让重大投注的原创内容成为热门节目变得至关重要，因此他们会大力推广它，即使是对于更喜欢许可内容的用户。
迪士尼+在2019年底推出是另一个很好的例子，说明意图与技术产品质量之间的关系。当时，该服务经常崩溃，用户界面几乎无法工作，推荐功能也不存在。主页会将错误的标题名称（例如，曼达洛人）加载到缩略图（WALL-E）中，而且该服务很少支持基本的“继续观看”功能，观众必须手动拖动到上次停止的位置。虽然服务确实会推荐内容，但它们实际上是硬编码的。如果您连续观看了《赛车总动员》和《赛车总动员2》，迪士尼+甚至不会推荐《赛车总动员3》。但这并不重要。那些想要迪士尼的人想要迪士尼+，即使从技术上讲，迪士尼应该推荐《赛车总动员3》——即使很难找到它，您也不会拒绝让孩子看它。最重要的是，许多迪士尼+用户并不想发现新内容——他们只想第200次看《冰雪奇缘》。 数据在影片库构成方面非常关键。在付费电视时代，网络的唯一目标是在每个时段中最大化收视率。这是因为每增加1%的收视率，网络就可以“卖出”大约1%的观众给广告商，并收取1%的广告收入（或更多，因为广告时段变得更加稀缺）。此外，网络的节目越受欢迎，它就能向付费电视分销商收取更高的费用。由于这些激励因素，网络在编排节目时广泛忽视了其“连贯性”，或者在8点、9点、9点半、10点等时段安排了哪些节目。一个晚上可能从一场现场的歌唱比赛转到半小时的情景喜剧，然后到一个60分钟的犯罪剧。类似的风格、流派和类型仅仅有助于获取和保留观众，如果8点和9点的节目吸引了同样的观众，那么两个节目可以一起营销，8点的观众可能会继续观看9点的节目，而9点的观众可能会早早到场发现8点的节目。但是，如果9点的时段通过关注不同的流派可以吸引更多的观众，即使失去了更多的8点观众，网络也会换上不同的节目。这种冷酷无情的方法被时段的有限数量所推动。例如，广播网络每周只有15个小时的“黄金时段”节目（周一到周五晚上8点至11点），意味着它们每周可以选择22个左右的节目播出（其中一些持续30分钟，因此22个超过了15小时）。由于相关原因，评论家相对简单地可以预测一个特定的黄金时段节目是否会被续订或取消，他们只需要将其收视率与网络整体黄金时段节目的平均收视率进行比较。 流媒体服务的运营方式与线性网络非常不同。大部分收入来自于月度订阅，这意味着成功不是取决于收集更多的观看分钟数，而是取决于获得下一个月的费用。与此同时，流媒体服务的节目数量没有预设的上限，不像传统电视网需要在有限的时间内安排节目，即每周的15小时“黄金时段”内。此外，流媒体服务想要每一个观众成为订阅者，因为它可以同时播放多个节目，所以选择一个目标受众并不意味着要忽略其他人。这些属性使绩效指标变得更加复杂。因此，我们看到了不同的节目安排和投资策略。 在流媒体时代，节目的观众数量仍然很重要：更多的人观看意味着更多的用户参与度。但流媒体服务的目标是最大化ARPU（每用户平均收入），这通过提高用户参与度来实现，同时还要增加订阅人数。因此，一切不变的情况下，拥有两个各自针对不同客户群的热门节目要比用两个热门节目吸引同一客户群更好。但同时，更好的方法是丰富地满足几个客户群而不是薄弱地满足许多客户群。数据对于实现这些目标至关重要，使服务能够了解哪些客户群体正在消费哪种类型的内容，并了解它们需要什么附加内容来保留这些参与度高的客户。同时，也要考虑节目如何直接促进用户留存和/或促进额外的消费。 数据在预测一系列的潜力方面也是非常宝贵的。流媒体平台会评估整体订阅用户以及预估观众已尝试该系列的数量，以及有多少观众会完整观看该系列，而不仅仅是试看或者看完前三集。他们还会考虑额外的营销投入或平台推广是否会导致更高的点击率。 这些复杂的计算方法解释了为什么很多流媒体决策似乎很难理解，例如为什么许多看似受欢迎的系列最终被取消或在几个季度后停播，为什么 HBO Max 删除了数百集Looney Tunes 中的部分剧集，同时又留下了数百集，以及为什么像 Disney+ 这样的服务在订阅用户和收入不断增长的情况下，却在减少而非增加漫威影片的输出量。等等。 但是，这些“复杂的数学方法”能否制作出更好的节目？或者至少，能否告诉我们更好的节目？ # 我们对内容（开发和成功率）的认知 数据还帮助我们证明了威廉·戈德曼（William Goldman）的名言“没人知道什么”的错误。公正地说，戈德曼的完整语录比这三个字更具有细微差别：“没人知道什么。整个电影圈没有一个人能确定什么会成功。每一次都是猜测，如果你幸运的话，是有根据的猜测。” 但数据仍然表明他过于悲观了。 根据Parrot Analytics的报告，在2019年到2022年的四个日历年中，HBO（包括Max，它拉低了HBO的平均分数）发布了五个在美国所有电视节目中排名前0.25％的电视季，以及53个排名前3％的电视季。 Netflix的分数比HBO高，为10和126，但另一方面，它发布了1017个季度，而HBO只有145个季度。换句话说，HBO的37％产出在美国所有电视节目中排名前3％，而Netflix仅有12％。苹果和派拉蒙（Paramount）等竞争对手拥有类似的份额，为30％，但只有1％的发布物排名前0.25％，而HBO则为3.4％（Netflix也为1％）。Showtime和Starz在其Outstanding or Better命中率方面实际上比HBO更高，为46％和51％，但他们仅产生了HBO数量的四分之一。
只有30%的HBO系列排名为“平均水平”，而亚马逊为71%，Peacock为65%，Netflix为62%，Disney+为61%，Paramount+为46%，Apple TV+为42%，Hulu为41%。Starz和Showtime的百分比继续领先，分别为21%和25%。总体而言，尽管HBO的总发布量不到7%，但其发布了14%的“优秀或更好”的季度和17%的“杰出”的季度。
HBO如何在产出和命中率方面游刃有余，而且它的众多命中作品都是大获成功的呢？答案显然是多方面的。 HBO成功的一个明显驱动因素是其品牌。虽然并非所有消费者都认为HBO“适合他们”，但大多数人认为它在编剧节目方面是“最好的”，而且这一标签得到了广泛的确认。自2013年《纸牌屋》首播以来，HBO在艾美奖最佳喜剧、最佳剧集或最佳有限剧集方面获得了比任何其他网络更多的提名（48比Netflix的40，尽管它的产出量只有六分之一），并且除了一个类别之外，每年都会被提名每一个奖项。此外，HBO在30个类别中赢得了15次最佳剧集奖（即整个市场上其他电视台的总和等于HBO的数量）。
HBO长期以来的、频繁确认的品质声誉产生了一个良性循环。消费者更有可能尝试该网络新节目的更大份额，而HBO品牌也吸引了创意人才。该网络是大多数编剧和制片人的首选购买方，这意味着该网络通常有机会购买每个有竞争力的构思，并且即使没有最高出价，也能获胜。类似的优势也适用于演员、导演和其他幕后人员。总体结果是，HBO有比平均水平更好的机会制作下一个热门节目，并成功地推出该节目并使其价格合理。 支持HBO的热门率的是其开发方法。该网络极其挑剔，经常放弃其他任何网络都不会放弃的节目。在2012年，长期以来荣获国家图书奖的小说*The Corrections* 的改编剧本由Noah Baumbach编写，由Chris Cooper、Dianne Wiest、Ewan McGregor和Maggie Gyllenhaal主演的试播集拍摄完成，但最终没有订购该系列。在2019年，HBO还为《权力的游戏》的第一个前传《Bloodmoon》拍摄了试播集，但最终取消了该系列。无论第一集有多平庸，都不可能想象HBO的竞争对手会采取类似的举措（至少，他们会重新开发试播集）。而这一反转的代价是巨大的：《Bloodmoon》原定于2020年首播，仅在《权力的游戏》结束一年后。实际上，无论是该节目的粉丝还是该网络本身，都必须等待额外的两年，直到《龙之家族》准备好了。这对于HBO的新业主AT＆T来说尤其具有破坏性，他们计划使用这个重头戏的衍生剧来推出HBO Max。尽管如此，HBO还是推出了这个取消决定。2021年，HBO让好莱坞感到惊讶，选择不拍摄广受好评、提名和热门的系列《洛夫克拉夫特乡村》的第二季。这个节目已经获批为有限系列，并用尽了其素材来源，但大多数人认为第一季的成功需要第二季。HBO确实投资了第二季的构想，但最终决定它们不符合其标准。 HBO的另一个开发流程特点就是其声名狼藉的缓慢开发过程。有时候，由于没有足够的开发时间，HBO可能会失去先前购买的选项并放弃那些最终成为其竞争对手的热门项目。有时候是因为HBO每年只发布不到十几个系列，所以没有足够的空间。而有时候则是因为HBO想要更多时间来开发和完善一个潜在的系列，以便在认为它已准备好投入生产之前进行评估。 HBO放弃、取消和放缓开发项目的意愿有助于提高质量，但也应该会使其对人才的吸引力降低，成为他们的次选。但HBO真正成功的地方在于其开发流程的具体细节，这些流程即使是竞争对手（即使他们挖走了HBO的员工）也无法迅速复制，并且深受人才的尊重。 与其他电视网络相比，HBO拥有特别低的开发执行人员与单个项目的比例。这些执行人员通常会贯穿整个系列的生命周期，而不是仅在系列启动后就将其交给同事来引导。开发执行人员的平均任期也更长。因此，执行人员与同事和创意伙伴建立了更深的信任关系，更好地吸收（并传递）了HBO的开发方法，并且丰富了他们帮助引导的系列。这些优势转化为最终优势——与顶级人才建立长期关系的发展。一个典型的例子是大卫·西蒙（David Simon），他自1990年以来一直与该网络独家合作，跨越了包括《火线》、《忧愁河上桥》和《城市的主宰》在内的八个系列。当顶级人才表现出色并受到善待时，有些人将永远不会考虑去其他地方，更不用说开始竞标战了。 虽然Netflix的命中率受到了相当多的关注，但将该公司的策略、现实和需求与HBO相比较，不仅仅是比较它们的累积产量，这也是有益的。HBO实际上开创了高预算连续剧的格式，并且多年来，面对的竞争对手只有Showtime。与此同时，Netflix几年后加入了“高峰电视”的竞争，不仅与HBO、Showtime和Starz等品牌竞争，还要与FX、AMC，甚至Discovery Channel以及Xbox和Amazon Prime等新进入者竞争。因此，好莱坞的许多人认为Netflix是备选选项，而不是优先选项——这就是为什么Netflix不得不向《纸牌屋》的制片人提供两个季度的承诺，以便将这部剧从HBO和FX手中赢得，而后者仅提供试播集承诺。由于Netflix是一个新进入者，它也没有与创意人才的历史，也没有可以利用的开发流水线，更没有数十个已存在的人才协议、可用于改编的IP目录或装满各种书籍、文章等的选项文件柜。 Netflix面临其他限制。服务的快速增长，以及其顶级供应商成为竞争对手的必然性，意味着Netflix需要每年快速增加其原创产出。而HBO可能只需要2-3个新系列，Netflix需要推出的系列要比HBO提供的多几倍。为了实现这一目标，Netflix经常接手其他网络部分开发但未能获得系列订购的项目。另一个常见的做法是重新启动另一个网络取消的系列。通常，这些其他网络做出了错误的决定，比如AMC的成功很大程度上归功于其他网络放弃了《行尸走肉》（最初在NBC），以及《广告狂人》和《绝命毒师》；在被Netflix接手后，《你》（被Lifetime取消）和Cobra Kai（被YouTube Originals放弃）都成为了大热剧。但总体来说，这些举动降低了网络的成功率。对于Netflix这样规模的公司，这是一种成功的策略，特别是因为一部爆款剧会吸引数百万新订阅者，他们将会观看Netflix的其他系列。 大多数网络，尤其是HBO，只会承诺开发一个提出的系列，或者最多拍摄一个试播集，然后再订购系列。而Netflix会直接跳过试播集，直接订购系列。这样做节省了时间，但不可避免地降低了网络的成功率。为了吸引创意社区并脱颖而出于传统网络不同，Netflix还宣传其相对不太干涉制作的方式（"no notes"）。有无数例子表明工作室的介入会损害创意项目，但大多数人（包括Netflix今天的做法）都认为专业的意见可以提升甚至最有潜力的系列。Netflix的增长规模（不仅是数量，还包括地理范围）使得开发执行人员无法专注于几个项目，尤其是在它们越来越多的系列的整个运行期间。同样难以建立与特定同行合作的历史记录，或者甚至在特定类型或市场中建立历史记录。在8年的时间里，Netflix雇用的开发执行人员数量是HBO总数的六倍以上（每个人平均任职时间超过五年）。 随着Netflix输出的增长放缓（2023年预计将比2022年缩小），团队任期增加，组织模型稳定，其开发流水线（包括书籍/剧本选项和人才协议）变得更加长期，命中率应该会增加。事实上，它们已经做到了。2022年，Netflix新推出的节目中“杰出或更好”的比例是2019年的两倍。此外，我们应该认识到Netflix激进的产出策略的聪明之处和成功之处，而不仅仅是命中率。Netflix知道，在竞争追赶它之前，它有一个有限的窗口期，并且它可以用竞争对手无法匹配的支出来弥补它在管道、知识产权和历史记录方面的不足。从2019年到2022年，Netflix发布了所有“杰出或更好”和“优秀”电视季的三分之一，是HBO的两倍，或者是HBO和亚马逊Prime Video的总和，或者是HBO和迪士尼+的总和。在“优秀”级别上，Starz、Showtime、Peacock、Paramount+、Hulu和亚马逊Prime Video的总和仅相当于Netflix。还要注意，自从2013年《纸牌屋》首播以来，Netflix在所有网络中仅排在Emmy提名中仅次于HBO，仅落后20%。第三名FX则落后54%。
有了这种理解命中率的动态驱动方式，应该清楚地认识到，以内容支出为基础评估服务的内容是有缺陷的。根据支出比较服务，将内容视为一种可互换的商品，这不符合用户的观点，也不符合常识。内容是一种艺术，开发是一种技能，人才不仅仅选择出价最高的，营销也很重要，而不仅仅是服务规模。当应用于十年内的数百亿美元支出（有时是1000亿美元以上）时，命中率的微小差异将产生非常不同的库存。就此而言，GAAP会计并不擅长资本化原创内容支出。这种模型基本上将所有内容的价值都视为具有相同的“有用寿命”（上架寿命），不管它是基于IP还是原始概念，是否被续订或取消，是否受到喜爱或嘲笑，是否被遗忘或经久不衰，是否有大规模营销或悄然退出。没有一个理智的人会认为，服务A的内容库与服务B的内容库的价值主要取决于花费的资金。为此，GAAP会计假设，一个电影或系列的预算增加时，它的价值也会相应增加，而且是线性的。 内容的长期价值差异有助于将基于激励的补偿带回到视频行业。历史上，“人才”参与电影或电视剧的财务成功（通常称为“后端”）。这是可能的，因为一部影片将拥有许多不同的收入事件，每个事件都有单独的价值，涵盖多个地理区域、条款、商业模式和格式。例如，NBC可能会购买《老友记》的新集播放权，但不购买转播权，转播权将卖给其他一系列电视网，并且在原始播放之后的几十年内。《老友记》的权利也会在海外销售，还有VHS/DVD的销售和租赁收入要考虑。 在Netflix和亚马逊进入原创内容的头五年左右，流媒体公司通常会直接买断原创作品。这意味着他们为一部电影或一季电视剧支付一个固定的加价（“成本加价”），与作品的成功与否无关，相关人才也不会获得任何额外的支付。虽然这种方法在一开始引起了争议，但是它也有道理。大多数早期的流媒体公司都想要成为全球性的服务，并且寻求全球权利，因此关闭了一个关键的附加窗口。即使Netflix或亚马逊没有买断家庭影院版权或付费电视版权，相关收入也将很少——当整个系列以及数千部其他影片都可以在每月10美元的Netflix上观看时，有多少美国家庭会考虑购买《纸牌屋》的VOD或DVD？）而且，虽然很容易区分流媒体平台上的热门作品和平庸作品，但这些作品并没有直接归因于收入。因此，任何支付给人才的费用都是不透明的，因此也容易引起争议。 多年来，业绩奖励已逐渐融入了流媒体服务的交易中。现在，订购季数、获奖提名和胜利、全年前十排名的周数和排名等都会有奖金。热门剧集的演员阵容经常会超出合同范围进行薪资重新谈判（Puck报道称，以《怪奇物语》为例，Winona Ryder在第1季赚了80万美元，在第3季赚了280万美元，在第5季将赚950万美元）。虽然《鱿鱼游戏》背后的创意团队毫无疑问会认为他们的奖金远不及该剧为 Netflix 创造的价值，但该剧最初只被设想为一部有限的剧集，所以当第二季的谈判开始时，所有的人都没有合同。据彭博社报道，第二季将有一个“巨大的涨薪”。 尽管绩效薪酬可能不透明（迪士尼有一个复杂的“系列奖金陈列”点数系统，用于确定一个标题的“后端”赚多少钱，以及谁将获得这些奖励），但其理念并非如此。人们对激励做出反应，而流媒体服务商发现，双方的奖励越是一致，产品就越好，双方合作的可能性就越大。 "我总是回想起高中时期我送 BJs Pizza 的日子", Blumhouse 创始人 Jason Blum 在2022年纽约时报的一篇专栏文章中写道，“我会狂奔到我的车里，并在每个停车标志前滚动，希望赚到更多的小费。如果我今天为 Grubhub 进行配送，在送餐前，小费通常已经确定好了，我会慢慢地送。电影也是如此。” 编剧/导演/演员本·阿弗莱克在今年早些时候接受好莱坞记者采访时表达了类似的想法：我曾经和\[摄影师]鲍勃·理查德森谈过。他是个天才。我说，“鲍勃，如果我给你一百万美元，你能为我省下五百万美元吗？”他说，“操，我可以为你省下十万美元。” 阿弗莱克随后举了另一个例子：“我在\[我2016年的电影]《Live by Night》中，他们在打扮一个群众演员——这可能花费了700美元来打扮这个群众演员的服装，距离摄像机500英尺远。我们在等待他们做好补妆。这真的是不必要的，它浪费了我们的时间和资源，我们可以更真实地制作内容，让观众感动。他们并不在乎卷发是1930年还是1920年。” 虽然Blum和Affleck的例子关注的是时间和制作上易于计算的成本，但同样的观点也适用于难以衡量的努力方面，以及表演者、编剧和导演选择首先为哪个电视网/电影公司工作的方面。 到目前为止，发行内容、开发内容和支付演员的“旧方法”仍然存在。但是，对于有关预算的流媒体时代的实验呢？在2000年，没有人会相信《兄弟连》每集的成本是1000万美元。如果这部剧没有如此出色——23年后，数千部原创系列节目后，它仍然在IMDb上排名第二——它可能就不会回本。到目前为止，这部剧的续集在2010年以两倍的价格发布，但并不被视为成功，HBO也放弃了制作第三部作品的计划。 当《王冠》于2016年在Netflix首播时，很多人都谈到了它的财政过度。这个看起来有点小众的时期剧集成本据称高达每集1000万美元，几乎比《权力的游戏》多出25%。而Netflix CEO里德·黑斯廷斯则表示他“感兴趣的是，我们如何扩张，如何想象出一部1亿美元每小时的电视剧。” 到了2022年，这样的预算变得司空见惯。Disney+每年推出半打漫威和《星球大战》系列，每集成本达到1500万到2000万美元，而《怪奇物语》第4季成本高达3500万美元，而《魔戒》的成本更高达6000万美元。虽然HBO拒绝了《兄弟连》的第三部，但苹果电视拍下了该剧，但取消了“兄弟连”的品牌名（将于2023年以《空战群英》播出），由于新冠疫情的影响，每集预计耗资达到了4000万美元。黄石公园的衍生剧《1883》第一季的成本为Paramount+高达每集2400万美元。 正如数据部分所提到的，这些预算是因为这些剧集在订阅服务中的作用。对于大量观众而言，《怪奇物语》是他们选择Netflix的原因。这意味着这个节目不仅每月为Netflix带来15美元的收入而不是零收入，而且为这些用户带来了发现并使用服务其他内容的机会，进而赚取更多订阅费。 最后，内容竞争时代揭示了一个耳熟能详的真相：知识产权比我们想象的更有价值。原因有很多。要制作一个订户绝对必须观看的系列，最简单的方法是基于他们已经喜欢的故事进行改编。由于SVOD商业模式现在能够负担得起20亿美元的节目制作，因此世界上最大的故事，通常是科幻史诗，现在可以制作成小屏幕作品，而不仅仅是银幕上的作品。同时，按需分发意味着这些系列几乎可以全年发布，并且甚至可以彼此相连。 # 流媒体战争中必然的利润贫乏状况 “流媒体战争”的一个持久的议题是，它已经变得很昂贵。消费者感到负担重重，即使他们不再需要支付他们不想看的几十个频道，而SVOD操作者则亏损严重，尽管他们现在可以直接面向消费者（而不是向分销商放弃利润）并触达数十亿消费者。 串流视频从来就不会让视频更便宜。为什么？首先，捆绑销售对每个人都有好处——供应商和消费者都是如此。这就是为什么它们如此受欢迎的原因。虽然我们已经看到了三层重新捆绑（通过公司合并、SKU崩溃和聚合器转售），但这种模式仍然会导致消费者“为”他们在某个服务上不看的内容付费，而且不能获得他们想观看但在其他服务上的所有内容。 但更重要的是，我们需要认识到，尽管有着种种创新（按需、无广告、推荐、批量发布等），串流视频并没有在制作成本方面进行创新。事实上，竞争压力和不断变化的口味已经大大增加了内容的成本，而不是减少了成本。观众已经非常清楚，如果在低成本的以目录内容为重点、具有较低预算原创内容的SVOD和成本高昂、拥有奢侈预算原创内容的SVOD之间做出选择，他们更喜欢后者。消费者抱怨购买半打SVOD的费用超过了2010年代的付费电视，但超大预算的原创内容的成本必须要有所体现 - 大多数服务都（深度）没有盈利的事实意味着消费者并没有承担全部负担。 因此，许多分析师和高管现在认为，流媒体视频不太可能达到有线电视视频的利润率。本世纪大部分时间，美国电视网络EBITDA利润率一直处于美国前十分位数，与需要高EBITDA利润率来支付设施和基础设施的类别（如石油和天然气以及可再生能源）并列。
抽象地说，这似乎是不合理的，但之所以会这样，是因为捆绑经济和物理电缆埋在院子里并连接到房子里的本质意味着几乎每个人都在一个套餐中，从而调节了网络和有线电视提供商之间的竞争。此外，电视家庭很少考虑更改他们的电视提供商，因为这样做的过程耗时，不方便（与“电缆人”安排时间可能不会在9点至下午5点之间到达，必须挖开草坪或打开墙壁），而且几乎没有什么好处（频道相同，价格基本相同等）。 这种模式导致价格高，客户服务差，但它确实有它的好处。今天，我们抱怨需要订阅服务A观看节目B，服务Y观看节目Z，但我们忽略了这是因为我们只有一两个有线电视提供商，而且我们所需的所有内容都可以从它们两个人那里获得。如果您可以购买康卡斯特或Charter或Brighthouse或Cox或AT＆T或Verizon，您肯定会发现他们会拥有独家网络（“TBS，现在是Charter的独家”）和节目（“NBA季后赛中的布鲁克林网队，仅在Verizon FiOS上”）。这种竞争的引入必然会导致内容的碎片化，从而降低利润率。 当然，流媒体服务是全球性的，而不仅仅是国家性的，这意味着总可寻址市场（TAM）已经扩大。但流媒体不仅仅改变了哪个公司可以在哪个国家提供视频，还改变了谁首先提供视频服务。其中一些参与者是大型科技公司，这些大型科技公司为支持更大的TAM提供视频服务。虽然好莱坞参与视频业务是为了分享大约6500亿美元的TAM，但亚马逊使用这个市场来增长其4000亿美元的全球零售业务份额，而苹果则将其用于增加其2000亿美元的数字经济份额。 此外，视频业务中的参与者正在为每个订阅者、每个观看小时、每个节目、每个创作者进行激烈的竞争。在付费电视捆绑销售的鼎盛时期，网络仍然相互竞争，但没有哪个网络会被压垮。它们都一起销售，共享客户，并签署可以保证5-7年收入的分销协议，从而提供可靠的收入保障，同时确保将内容分发给消费者，进而通过广告获得更多收入。 更糟糕的是，视频娱乐的几十年垄断时代已经结束。今天，家庭有多种多样的多感官、现场娱乐选择，除了付费电视，还有TikTok、Facebook、Instagram、Fortnite和Roblox、Twitch、Supernatural和Headspace等等。从1960年到2015年，电视一直是娱乐时间中最大的一部分，而且一直在稳步增长。但自那时以来，它持续缩小，并且将继续缩小，在Gen Z和Alpha一代中已经被社交媒体和游戏所取代。 了解到哪些领域尚未被颠覆，以及预计的利润率，可以解释目前的许多问题。如今的好莱坞玩家比以往任何时候都更加集中——通常会提高利润率——然而它们的企业价值已经暴跌，并且从股权转向债务，这意味着这些公司正在为债权人工作，而不是为股东工作，同时还在为内容制作人融资！ 人们希望，流媒体行业对盈利能力和“理性”的关注将有所帮助。多年来，流媒体小时数和订阅者数量的增长掩盖了许多不良投资。一部剧集可能每季失去近一半的观众，但仍然可以实现净观众增长，因为服务的订阅人数在其间翻了一番，让它看起来像是一个成功。出于类似的原因，剧集几乎可以证明任何预算增长，因为每小时成本仍将保持不变或甚至下降。可能会制作另外一季，以便前几季具有更多的“目录价值”。如果订阅者签约一年就可以获得已经无利可图的价格50%至90%的折扣，因为管理层相信这些订阅者会完成他们的一年计划，如此“上瘾”，以至于他们不会考虑取消——无论价格上涨多少。哦，而这样的优惠还不会蚕食现有的订阅者。 更明智的审慎选题、续订和影视预算，以及减少折扣并提高价格，应有助于改善单元经济。同时，囚徒困境正在发挥作用。虽然所有参与者都很谨慎，但他们的调整在美元或百分比方面并不相等，他们的竞争地位也不相同。换句话说，降低消费者价值很少会在激烈竞争的环境中取得成功，尤其是如果你是亚军。 但比投资上的模块化变化更重要的是，我们正在退出基于内容的竞争时代。正如在接入时代一样，基于内容的竞争最终会成熟。新的模式使内容分发变得如此容易，内容的重要性意味着市场最终会出现过剩现象。这意味着即使是很棒的内容也会很难被发现，如果它没有被发现，也就无法带来太多价值。即使观众观看了内容，这也不保证能带来重复收入，因为流媒体观众变得越来越容易升级，从一个服务跳到另一个服务，观看“新鲜事物”。 内容竞争的结束解释了当前好莱坞的“支出合理化”。新的一季节目很少会对服务带来太大的改变，即使是领先的服务也会看到较小的边际回报。2021年，迪士尼+播出了漫威电影宇宙的29个星期的新剧集，跨越了五个系列，以及《星球大战》系列《曼达洛人》的八个星期。第六个漫威和第二个《星球大战》系列会带来多大的差异？值得注意的是，2022年只有三个漫威系列，三个现场拍摄的《星球大战》系列。 那么，接下来会是什么呢？ 有一种趋势认为，流媒体竞争已经到达了终点。在本文开头，我提到了许多流媒体服务商在2019/2020年制定的五年计划即将结束，这将迫使更多的服务商重新评估其未来。 但希望本文已经解释了，所有的媒介都是一个过程——通常是一个漫长的过程。广播电视始于20世纪20年代，直到2002年，它才被付费电视取代成为美国观看视频的最流行方式。两个十年后，它仍然在许多市场上占据主导地位，包括日本等高度发达的市场。这也意味着，付费电视需要超过60年的时间才能升至国家主导地位——这个时期有许多技术进步。即使在2023年，即取得头衔21年之后，付费电视仍然占据着主导地位。尽管我们已经过渡了超过四分之一个世纪，但仍然有很多时间可以利用。
在以内容为基础的竞争之后，便是我所谓的“基于平台的竞争”。这里的主要问题是“保持和最大化客户价值”。每个竞争对手都不再专注于对手的行动，而是专注于自身客户的保留以及更好地利用客户。如果“接入”已经变得普遍化，“内容”已经过度饱和，那么持续的利润，更不用说高额利润，将取决于公司从客户那里创造比竞争对手更多的价值的能力。 在平台时代，我们将看到当前的参与者被迫退出直接面向消费者的流媒体领域——他们要么被那些能够可靠地获得更高收益的参与者收购，要么成为那些能够获得更高收益的参与者的供应商。已经有几个这样的例子了。摔角娱乐WWE是“流媒体战争”的相对先驱。在2010年代初期，该公司想象了使用流媒体视频点播（SVOD）从B2B内容生产商转变为直接面向消费者的生产商，就像几年后的迪士尼一样。2014年，公司推出了每月15美元的WWE Network，并于次年扩展到加拿大、英国、爱尔兰和部分中东和非洲地区。该服务在首12个月内吸引了100万订阅者，并且到2016年，它成为全球最大的SVOD之一。 然而在2020年底，WWE突然改变了方向。与其运营一个全球的直接面向消费者（D2C）平台，WWE选择成为现有SVOD的付费频道（Peacock是该公司的主要合作伙伴）。事实上，WWE的退出早在数年前就已经开始。大多数媒体公司，例如迪士尼和NBCUniversal，会逐渐将他们的新系列、电影和现场活动转移到他们的SVOD上，但WWE在2010年代晚期则大量绿灯新项目，然后将其出售给其他网络，就像其纪录片系列WWE Legends在A\&E上播出一样（现在仍在播出）。当WWE的前流媒体（或“传统”）许可协议到期时，公司选择不将它们合并到WWE Network中，而是将它们重新拍卖。这里的典型例子是Raw和Smackdown，它们分别进入了USA Network和Fox。这些决策反映了对收入的不愿牺牲和对不确定未来的投资的犹豫，但也意味着他们通过向能够更好地获得终端观众的人收费来更好地赚取内容的费用。实际上，WWE通过将其内容授权给一个更大的平台，很可能也能更好地赚取其现场活动和商品销售的收入。 另一个例子是Starz，在这本书的介绍中也有提到。狮门娱乐在2016年收购了Starz，希望能够直接向消费者分发自己的电影和电视剧，而不是通过SVOD服务商进行中介，这些服务商希望每年从Lionsgate购买的内容越来越少，并与该公司竞争新项目和编剧。但在2022年，狮门娱乐和Starz承认，如果将《疾速追杀》的衍生剧集《洲际酒店》转移到Peacock，对股东来说会是“7-8倍”更好 - 换句话说，狮门娱乐曾希望将其戏剧性的系列的粉丝引导到其SVOD服务，但最终意识到将这些粉丝送往竞争对手的SVOD服务来获得报酬更好。狮门娱乐也计划与Starz分手，但很难找到一个愿意购买这个服务的买家，因为这个服务很难获得观众想要观看的系列。2017年，MGM也以类似于狮门娱乐 / Starz的论点收购了Epix。然而，MGM从未成功地实施过垂直整合策略。相反，它继续广泛地授权其目录 - 通常也是新电影。2021年，MGM自2019年以来一直在寻求出售，最终卖给了Prime Video。 但平台时代的真正乐趣在于它预示着未来的“战争”…… # 视频历史性的从内容到平台的转移 随着有线电视在美国的广泛普及和“Peak TV”的兴起，网络运营商开始利用他们的前线频道（例如MTV或ESPN）的受欢迎程度，迫使付费电视供应商购买其他频道，如MTV 2和MTV Classic或ESPN2和ESPNU。这使得合并成为一个网络可以做出的最好的投资之一，如果不是最好的投资的话。一个著名的案例研究是NBC环球公司在2002年收购了USA Networks之后，强迫任何想要USA网络（例如USA和SyFy）的人也要购买NBC环球公司的其他20个频道（反之亦然）。 然而，最好的例子来自AMC Networks。该公司的旗舰网络AMC是“Access”时代的典型代表，当时播放由第三方制作的老美国电影既可以可持续发展又可以赚钱；而随着其热门剧集《绝命毒师》（2007年）、《广告狂人》（2007年）和《行尸走肉》（2010年）的制作，它成为了一个高价值且被广泛传播的“必须拥有”的频道，代表了“内容”时代。但AMC的故事并没有结束。它不仅是平台时代的典型代表，而且正是在这里，AMC Networks真正实现了其旗舰剧集的货币化。2008年，AMC Networks以5亿美元收购了桑坦德电视网。在四年内，它将桑坦德的分销从2800万个家庭增加到5000万个家庭，同时将月费提高了超过三分之一。净效应是在市场增长了25%的同时，营收增长了130%。到2014年，桑坦德电视网已经进入了近6500万个家庭，其运营现金流增长了200%。AMC Networks对MVPD的影响很简单：如果你想播放AMC，你也必须购买桑坦德电视网。如果你不这样做，我们的观众将注册其他有线电视、光纤或卫星公司。 在电视业的前几十年里，大部分的利润都归付给MVPD，它们在“Access”（如铺设城市中的电缆网络，挖掘家庭庭院并安装电缆线）方面的投资为节目制作商开启了新的收入来源，后来的竞争对手难以复制这种投资获利的方式。在“内容时代”，利润重心转向了电视网络，但价格上涨意味着总的利润美元数仍在增长。但是电视网络集团的平台努力迅速吸走了利润。到2010年代中期，大多数基于有线电视的MVPD成为了EBITDA负收益的业务。作为回应，一些MVPD，如DirecTV和Charter，开始大量投资自己的电缆网络（分别是The Audience Network和Spectrum）和原创节目，但这一举措被证明是为时已晚的。没有人会因为想看一部电视节目（大部分人都无法观看）而费力地更换有线电视供应商，尤其是在每年都有数百部新原创节目问世，而且还可以在Netflix、Amazon和Hulu上流媒体观看数千部影视作品的情况下。但大多数MVPD都有自己的平台策略——向电视客户推销利润丰厚且具有留存能力的三重奏、四重奏、甚至五重奏捆绑服务，包括宽带、座机、无线电和智能手机服务。 尽管Spotify进军原创内容被认为是一场代价高昂的失败，但还是有一些重要的限制要注意。最值得注意的是，Spotify与三大音乐唱片公司（索尼音乐娱乐、环球音乐集团和华纳音乐集团）的合同禁止该流媒体服务从事原创音乐的制作甚至是独家授权。因此，Spotify的原创内容投资仅限于纪录片视频和播客，这两者都不是用户选择订阅点播音乐服务的核心驱动因素，而且这些内容的总使用时间仅占总体使用时间的不到十分之一。实际上，当Spotify的播客策略开始时，全球播客收入不到录音收入的4%。此外，Spotify的竞争对手，如亚马逊和SiriusXM/Pandora，很快复制了Spotify的策略，并因此稀释了其策略。尽管如此，Spotify已经通过加速扩展其平台服务和新业务线来做出回应。在2019年收购Anchor和Parcast之后，Spotify现在为独立播客制作者提供一套出版工具和SaaS服务，以及一种专有的RSS替代方案，可以实现交互式播客。该公司还宣布扩大进军有声读物市场，而在这个市场上，亚马逊和苹果拥有80%以上的市场份额。 # 流媒体时代的内容到平台转变 在谈到流媒体视频转向平台时代的转变时，我想重点关注亚马逊。在整本小书中，我大多忽略了亚马逊的各种视频产品和业务模式。这是因为该公司具有我所描述的三个时代的典型特征，展示了这个最终平台时代的重要性，也提醒我们一个时代没有明确的开始或结束日期，每个时代都会随着其前任的衰退而慢慢成长。有了这个想法，让我们来看一下完整的历史。 2006年，亚马逊推出了Unbox，一家交易性视频商店，允许客户购买和租赁电影和电视系列，尽管是下载副本，而非流媒体。这是一个典型的“接入”产品，比iTunes在其以音乐为中心的商店中增加下载电影/电视购买和租赁功能晚了一年。2011年，亚马逊推出了Instant Video，使客户能够流式播放电视/电影购买或租赁，而Prime会员可以免费流式播放超过30,000个标题。同样，这些都是“晚”推出的产品，流媒体和一个无限观看库在Netflix和Hulu推出四年后才上市。2014年，亚马逊推出了Fire TV，一款“智能电视”设备，与Apple TV（2007年推出）、Roku（2008年）和Chromecast（2013年）竞争。同年，亚马逊收购了市场领导者Twitch，直播视频游戏流媒体。2016年，亚马逊推出了Video Direct，允许独立内容创作者上传自己的视频到Prime Video并获得一个版权池的按比例分配份额。尽管Video Direct是第一个将UGC视频纳入专业视频流媒体库中的服务，但是它的推出比YouTube、Google Video和其他视频服务晚了十多年。2019年，亚马逊推出了Freevee，一项免费的广告支持流媒体服务，比先驱PlutoTV晚六年，比TubiTV晚五年，比The Roku Channel晚两年。 虽然亚马逊通常相对于 Access 领域的创新来说比较晚，但它是第一个认识到原创内容至关重要的公司。2011年，亚马逊开始了其原创策略，与同年委托制作《纸牌屋》的 Netflix 同步进行。亚马逊的第一批原创作品包括 *Betas* 和《阿尔法屋》等。在接下来的几年里，亚马逊比 Netflix 更加谨慎和缓慢，但到了2015年，它的投资迅速增长。那一年，亚马逊购买了全球观众最多的节目《巅峰拍档》的衍生版《大世界之旅》的版权。2016年，该服务在全球推出，推出了数十个本地市场的原创作品。2017年，亚马逊签下了有史以来最昂贵的电视剧版权交易（《魔戒》）和第一笔仅限流媒体的主要体育版权交易（美国职业橄榄球联赛）。 回顾过去的十年，亚马逊视频业务的增长非常惊人。2012年，IDG和Ovum估计，iTunes在价值25亿美元的数字电视点播市场上占有50-70%的份额，而亚马逊则占有15-20%的份额。到了2020年，亚马逊的份额已经增长到40%，而苹果的份额则缩小到了同样的水平，在同期市场增长了5倍。尽管 Fire TV比 Apple TV晚了八年，比 Roku 晚了七年，但到2018年，它已成为全球最大的智能电视平台；到2022年，它在美国与 Roku 平起平坐，各占40%的份额（该市场自2014年以来增长了约10倍）。虽然亚马逊在智能手机和平板电脑市场上的份额仅有一位数，但公司现在销售的每四个流媒体订阅中就有一个，而且有三分之一的订阅不是直接由流媒体服务提供商销售的，每年产生数十亿的纯利润。 据Variety 杂志报道，Freevee现已成为观看时间第三长的广告支持型流媒体服务。不过，Amazon Video Direct并未成功，而Twitch则成功地在直播游戏类别中挫败了YouTube和Facebook。在美国（不包括UGC视频）的总流媒体观看时间中，Prime Video占比为8.7%，市场领导者Netflix为21%，第二名的Hulu为9.6%，Disney+为5.2%，HBO Max为3.8%。 原创节目对于Amazon在视频领域的成功起到了重要作用。最明显的证据是竞争对手的反应。在多年抵制原创节目的诱惑之后，苹果于2019年推出了类似Prime Video的自己的服务，每年的投资额为20亿美元。三年后，这个数额已经增长到了60-70亿美元，仅比Amazon九年的投资额少了30%。2021年，Roku也开始了自己的原创节目战略。2022年，谷歌以每年20-25亿美元的价格购买了NFL Sunday Ticket的版权，这是市场上最昂贵的体育套餐。谷歌此前曾在2013年讨论购买这些版权（当时的价格为15亿美元），但最终放弃了，认为它的Chromecast硬件和推荐引擎（也就是内容获取创新）已足够。 然而，将亚马逊的原创系列和电影视作其其他视频业务的推动力是错误的。相反，它们是亚马逊视频“飞轮”的增益器。每个Fire TV都有助于推广Prime Video（即使Fire TV是被购买来观看Netflix、YouTube和HBO的）。但是，用户观看Prime Video的次数越多，他们越有可能从亚马逊购买SVOD订阅和/或购买和租赁内容，从而增强了Fire TV的使用场景。如果用户已经使用Prime Video，他们更有可能购买Fire TV，这也有利于Freevee。更抽象地说，独家内容推动硬件，推动服务，推动第三方交易，所有这些都推动了更大的锁定和更多的使用，以此类推。所有这些都位于亚马逊更广泛的“飞轮”之内，包括全球最大的广告业务（在这里，Freevee不仅为亚马逊提供了更多的广告库存，还提供了另一种广告格式，高端视频），全球最大的电子商务业务（这也受益于平台上的广告），全球最大的云业务（这受益于拥有更多的内容来托管和传送），全球最大的零售订阅（Prime，其好处显而易见）等等。每个人都认为“流媒体大战”的赢家包括亚马逊和苹果，原因是它们拥有太多可以通过这些杠杆点来变现一部电影/系列的方式，只要它们想参与，它们就可以负担得起。 另一个很好的例子是 Netflix。2017年，该公司推出了其首个交互式系列《黑镜：潘达斯奈基》，使用开源工具Twine跨交互式网页进行电视节目编程。四年后，该公司将休闲手机游戏添加到其服务中，并于次年添加AAA射击游戏。2023年，该公司确认了有关其正在构建云游戏流媒体服务的报告，这不可避免地会导致玩家网络、通信套件和小额交易的构建。2022年，Netflix不仅扩展到广告，还与耐克合作进行健身编程，今年还将进行直播事件。多年来，Netflix一直在建立一个商品和主题公园许可业务，以及与沃尔玛等零售商的活动和合作。这些扩张中许多都是常规的视频业务（广告！直播！），而其他一些则是对任何拥有特许经营权的人常规的业务（许可！），而其他则采用更混合的（Nike是否覆盖了其系列的全部或部分成本？）或先驱性的（Netflix的流媒体服务最初是DVD订阅的免费附加服务；游戏是否会走同样的路线？）。不管怎样，Netflix最初定位为纯流媒体服务，但每年都在寻找新的盈利模式。 作为多平台叙事的领导者，Disney+是自然的典范。2022年10月，该流媒体服务在其应用程序内添加了一个商品选项卡，使用户可以从一个剧集列表点击到幕后额外内容，然后购买一只婴儿Yoda玩具或Elsa裙子。下一步可能是添加应用内购买电影票，然后是主题公园门票和游轮度假。虽然功能很基础，但财务上的收益是可观的——远远超过70美元的年度SVOD订阅，最多可能提供20美元的EBITDA。迪士尼将能够切除更大份额的交易中介，如沃尔玛或Expedia。通过更好的定位和个性化——也就是根据家庭最喜欢的迪士尼IP量身定制信息和定价——也很容易想象会有更多的升级和交叉销售。在某种意义上，Disney+将成为整个华特迪士尼公司的CRM。
“平台时代”的历史虽然短暂，但仅仅因为这个时代是新的。因此，我们从今天的变化和配置中能够学到的东西是有限的。相反，我们应该专注于“流媒体视频”未来可能发生的动态变化，从谁参与到如何、在哪里以及为什么参与。 # 即将到来的平台转变 我在一开篇就提醒读者，我们对“流媒体战争”的定义通常过于狭隘。无论你从2019年、2007年，甚至2002年开始，你都忽略了十年甚至更长时间的发展。事实上，流媒体视频几乎与万维网同龄，自那时起，我们一直在测试各种技术、商业模式、内容格式等。 我们新发现的视角不仅提醒我们距离“流媒体战争”的开始已经很远，而且还提醒我们距离它的结束也还很远。有线/付费电视花了五十多年的时间才占据了一半以上的视频时间，而到达顶峰又过了十年。流媒体视频在美国的视频时间占比只有30%，在全球的视频时间占比只有10%，才刚刚30岁。历史告诉我们，在这个媒介达到最终状态之前，还会发生许多重组和重塑。 早在2022年中期，我们就可以看到未来的早期迹象。据报道，NBC环球和艺电（中国以外第二大视频游戏出版商）曾经接近合并，但因为价格问题未能达成协议。合并将会结合一系列不同的直接面向消费者（D2C）平台，广播体育赛事和模拟体育赛事（无疑会引发幻想，比如幻想体育、可收藏的体育NFT和体育博彩），并在电子竞技和主题公园领域创造新机会。艺电的原创游戏，如Apex 、泰坦陨落 和 质量效应，不仅可以为环球影业和Peacock推出高质量的IP流水线，而且游戏制作公司还可以制作更多（毫无疑问是更好地实现盈利的）NBC环球的IP改编，例如《侏罗纪公园》、《小黄人》和《速度与激情》。 尽管NBC环球x艺电并没有实现，但是有广泛的共识，线性和交互式媒体形式将继续融合。游戏已经成为第二大有价值的媒体类别（所有类别的视频为6500亿美元，而游戏为2000亿美元），尽管其玩家基础与每日观看视频的5.5亿人相比较少，但它正在持续增长（约有3亿个游戏机和/或游戏电脑所有者，约有6亿个AAA社交游戏的月活跃用户，如堡垒之夜、绝地求生和 Roblox，总游戏人数达到25亿）。许多游戏公司已经比好莱坞最著名的巨头更有价值和盈利，并拥有更大的直接面向消费者的足迹（有趣的是，随着大型媒体公司在过去十年中争相收购、合并和扩大规模，几乎所有公司都会更愿意购买一家游戏公司，而不是收购它们 - 有些公司的市值将翻倍，而不是缩水）。这个千禧一代中最好讲述的故事之一是在视频游戏中讲述的 - 包括那些改编非游戏IP的游戏，比如《星球大战》。因此，游戏知识产权（IP）正在迅速上升到文化的前沿——《超级马里奥兄弟》可能成为2023年票房最高的电影，而《最后生还者》可能成为当年最受关注的游戏之一。2019年，《堡垒之夜》的漫威主题季玩家使用时间甚至超过了《复仇者联盟4：终局之战》的观影时间。同年，《星球大战9：天行者崛起》的前传故事短片也独家在游戏平台上发布。关键是，进入游戏领域需要的转型或并购比人们想象的要少。 虽然目前面临着债务压力，但华纳兄弟发现在娱乐产业中仍然是独一无二的，因为它已经拥有了全面的跨媒体属性和能力。这不仅包括在电影、电视和游戏方面的卓越表现，还包括拥有顶尖的知识产权（如DC漫画）和其领先的直接消费者平台。一些巨头拥有这五个属性中的两个，而没有一家大型科技巨头拥有三个以上，很少有公司能够声称拥有四个属性。很少有公司比华纳兄弟发现更有可能建立跨媒体宇宙（DC工作室的新任共同CEO詹姆斯·冈已经承诺，工作室的电影宇宙将扩展到电视和电子游戏领域）。随着公司将HBO Max拓展为Max，它是否最终会白标亚马逊或谷歌的云游戏流媒体技术，以便订阅者可以玩华纳兄弟互动娱乐公司的大热游戏《霍格沃茨遗产》或《蝙蝠侠：阿卡姆疯人院》。或者，HBO Max的客户可以使用他们的凭据来获得华纳兄弟互动娱乐公司制作的游戏中的折扣、免费访问或免费福利。 如果云游戏流媒体成熟，我预计迪士尼+也会将授权游戏集成到其平台中。索尼Insomniac工作室制作了两款杰出的蜘蛛侠游戏，并于今年推出另一款游戏，2024年或2025年将推出一款金刚狼适配版。通常情况下，Insomniac的游戏在首个可用性的头两年内仅限于索尼PlayStation平台，然后索尼将该游戏移植到PC上。未来几年，我们可以想象Disney+购买独家流媒体权，可能在PlayStation自己的云游戏服务上运行。毕竟，Spider-Man和Wolverine依赖于The Walt Disney Company的IP许可。迪士尼也可以采取类似的方式，获得Square Enix的《复仇者联盟》和《银河护卫队》或EA的《星球大战绝地武士》系列的版权。 随着好莱坞继续拥抱游戏，我们也应该考虑到游戏正在拥抱好莱坞。Riot Games一直将自己视为现代迪士尼——在过去的四分之一世纪中，该公司创建了最受欢迎和最持久的游戏之一，因此这种野心并非没有根据。自2020年以来，Riot已推出了其热门游戏《英雄联盟》的三个衍生品（自动对战、移动式MOBA和数字收藏卡牌游戏），还有几个即将推出。Riot还拥有越来越多的其他游戏，例如《瓦罗兰特》，所有这些游戏都是自行发布的，使用Riot账户，在PC上通过Riot自己的游戏平台运行。总体而言，Riot拥有的每日用户数超过许多流媒体平台的月活跃用户数。Riot还“运营”一个由《英雄联盟》英雄组成的虚拟K-pop女子组合，该组合已两次登顶全球流媒体排行榜，并且该组合的第一个音乐视频在首个月内就获得了1亿次观看，现在已接近5亿次。2021年，Netflix推出了《英雄联盟：双城之战》（Arcane），这是一部基于《英雄联盟》的动画系列，大部分是由Riot公司自行开发的（据报道，这是迄今为止以倍数计算的最昂贵的动画系列），并赢得了首个基于视频游戏制作的艾美奖。不可能相信Riot公司会更喜欢通过第三方平台分发其开创性的内容，尤其是那些将其改编作品与竞争对手的游戏制作商并列的平台。 Warner Bros. Discovery和迪士尼对游戏的日益接受和整合，以及Riot向“线性格式”的扩张，从我的角度来看是不可避免的。但是，我最喜欢解释平台时代的方式——同时证明“流媒体战争”的战场和时间线并不像我们想象的那样锁定——是解释索尼和微软在视频领域取得市场领导地位的可能性路径。 在本书的介绍中，我讨论了微软进入流媒体战争的非常早期，但也失败的尝试。当时，Xbox是在大屏幕上观看 Netflix 的第二流行的方式（与 Roku 或 Apple TV 相比，领先的设备是 PlayStation）。我们知道，自那时以来，连接电视类别已经成为一个庞大而重要的业务，市场领导者 Fire TV 直到 Xbox One 发布一年后才推出。微软也在与 Netflix 和亚马逊同时开始了其原创系列投资（比 Hulu 和 Apple 早几年），并且在那里也可以取得成功。 但是，Xbox 生态系统还不够强大，设备的入门价格过高（500 美元，或者在 2023 年相当于 650 美元）。微软还处于萨提亚·纳德拉之前的低迷时期，并且专注于垂直解决方案（即仅在 Xbox 上提供的 Xbox 内容和服务）。此外，该公司的有意做成付费电视的合作伙伴仍然认为数字视频的未来属于他们自己，并因此拒绝集成，以避免其机顶盒被 Xbox 取代。今天，微软比其时期更加强大，不仅在治理方面，而且在财务方面（该公司在 2022 财年产生了 900 亿美元的营业现金流，而 2013 年为 290 亿美元）。Xbox 现在通过 Xbox Game Pass（25-30MM）运营着全球最大的视频流媒体订阅服务之一，其 Xbox Live 订阅超过这个规模的五倍（比大多数 SVOD 更大）。入门级 Xbox 现在是 300 美元（通货膨胀调整后少了 55%），Xbox 的游戏服务不再需要硬件（就像 Roku、Fire TV 和 Apple TV 也与物理盒子分离一样）。 2023 年，Xbox 也是世界上最大的原创内容制作商之一，并且正在快速扩大其规模，因为该平台正在进行其自身的内容访问转移。自 2017 年推出其游戏订阅服务（一种访问创新）和云交付服务（ibid）以来，微软已经花费了 75 亿美元收购 ZeniMax（Skyrim、Fallout、Doom 和其他热门游戏制造商）并宣布正在以 750 亿美元的价格收购世界上最大的独立游戏发行商 Activision Blizzard，这是历史上最大的大型科技收购。这不仅扩大了 Xbox 的内容规模，还为其提供了一个庞大的原创游戏 IP 目录（包括《光环》、《魔兽世界》、《使命召唤》等），而这些 IP 正在引领电影和电视行业。更广泛地说，微软现在为 Netflix 的广告解决方案提供动力，而微软很可能也是 Netflix 的云游戏流媒体技术提供商。还有报道称，微软正在构建一个三维广告网络，并将其与白标云游戏流媒体技术一起提供给第三方发布商使用。
我会更倾向于认为微软会收购Roku而非Netflix，虽然明确地说，这两者都不太可能。但是没有多少其他的举措可以如此迅速地增强流媒体服务的盈利能力，而不仅仅是规模。这种交易的可能性提醒我们，“战争”不会在2024或2025年结束。毕竟，苹果公司曾两次重新启动其流媒体视频战略；微软也许只需要一次“撤销”操作即可。 如果微软有复苏的机会，那么索尼也肯定有自己的机会。虽然索尼影视娱乐是“流媒体战争”中“武器贩子”的典范，推出了《黑袍纠察队》、《王冠》、《为了全人类》、《风骚律师》、《眼镜蛇》、《古战场传奇》等热门节目，但PlayStation已经积累了超过8000万的订阅用户，平均每月使用超过60小时。此外，没有其他公司创造出更具全球影响力的（大部分为叙事型）知识产权，从《战神》到《最后生还者》、《地平线：零之曙光》、《神秘海域》等。现在，PlayStation的大部分游戏都正在被主流流媒体服务商改编，而索尼影视电视系列和电影的大部分版权也都被不同的流媒体服务商拥有，但大多数权利将在本十年末归还，届时PlayStation的订阅服务可能会更加庞大。可以想象，经过15年的“流媒体战争”沉寂，索尼可能会突然加入这场战争。这里的优势很多。例如，到本十年末，战场可能已经减少，索尼不仅跳过了这个阶段最昂贵的期间，而且其他参与者已经为其内容库的增长提供了资金。尽管推迟了，但索尼仍然可能拥有全球最大的月订阅服务之一（也许会有1亿订阅用户？），而且可能是最赚钱的之一。 事实上，我们已经可以看到索尼正在考虑这样做的证据。在2021年和2022年，PlayStation试行了“PlayStation Video Pass”，这是PlayStation Plus的免费附加服务，仅适用于波兰用户，但提供了访问索尼电视节目和电影的范围，包括《毒液》、《僵尸乐园》、《极盗车神》、《银翼杀手2049》、《勇敢者的游戏》和《废柴联盟》。报道还称，索尼正在考虑将PlayStation Plus与Crunchyroll打折捆绑销售，后者是索尼在2021年底收购的热门动漫流媒体服务。值得注意的是，索尼的“军火商”策略并不是普遍适用的。相反，这主要是公司在英语市场的方法。在许多国家，如巴西，该公司已经运营了一系列[索尼品牌的FAST](https://www1.folha.uol.com.br/ilustrada/2023/03/sony-lanca-canais-gratuitos-com-series-e-reality-shows-de-empreendedorismo.shtml)频道。
多类别服务的潜力在一定程度上已经得到了证明，这在Disney+的成功中得到了体现，后者将公司的电视和电影系列整合到一个门户中。但更广泛的机会已经被《鬼灭之刃》证明，这是一部由索尼音乐娱乐日本开发的七年老漫画系列。自2016年以来，鬼灭之刃已经累积了近90亿美元的总收入，成为最年轻的达到这一标志的系列之一，同时也超过了《芝麻街》、《小黄人大眼萌》、《辛普森一家》和《超凡战队》等支柱系列。2019年，鬼灭之刃动画系列首播，而2020年的动画电影以超过5亿美元的票房收入赢得了全球票房冠军，即使它是在当年10月份发布的，而不是在包括《刺猬索尼克》、《绝地战警3》和皮克斯的《1/2的魔法》在内的疫情前时期发布。这部电影还成为日本有史以来的票房记录，超过了《冰雪奇缘》、《千与千寻》、《复仇者联盟4：终局之战》、《你的名字》等作品。鬼灭之刃IP还被改编成了热门视频游戏、舞台剧和小说，并出现在多个国家的音乐排行榜上。 然而，Sony 的优势不仅在于能够将游戏订阅和视频订阅合并，同时还能将其 IP 扩展到这两个领域。它将来自于在这个多类别生态系统中可以构建什么样的新体验。Sony 已经是 VR 领域的市场领导者，可能将其产品扩展到沉浸式社交电影观看、体育观看（或虚拟参与）、教育或音乐会等领域，其中 Sony 沉浸式音乐工作室是该领域的领先者。被广泛预计为 XR 市场领导者的 Apple 也具有类似的机会。 如果我们在讨论娱乐的未来以及谁将提供它，那么最好的结论是 Epic Games。Fortnite 不仅是全球最受欢迎的直接面向消费者平台之一，它还交织了许多全球最受欢迎的品牌，并且它参与“传统”叙事的作用不断增加。2019 年，该公司在 Fortnite 内首映了迪士尼的《星球大战：天行者崛起》的独家片段，电影的某些官方故事线还在游戏内独家进行了揭示。四年来，该游戏还一直在播放独立的短片和好莱坞大片，以及首映好莱坞的预告片，此外还制作了原创音乐会和音乐表演。游戏还讲述了漫威宇宙（和自己的宇宙）中的跨季故事，这些故事延续到了漫威的漫画系列中。Epic 的虚幻引擎也是电影和电视的虚拟制作全球领先者，从而实现了线性和交互媒介之间资产的流动。最近，Epic 成立了由卢卡斯影业前首席技术官领导的 Epic Studios，并计划制作自己的线性至交互电影和电视系列。需要澄清的是，我并不认为 Fortnite 将成为一个流媒体服务，但我们才刚刚进入“数字视频未来”的第一个25年。在半个世纪之后，我们会走向何方？